13.01.21 15:51

Новости

Автор:

Администратор

4 атрибута ИТ-лидеров, готовых к будущему

 В эти неспокойные времена одно можно сказать наверняка, говорят ведущие ИТ-директора: то, что привело вас сюда, не приведет вас туда.

В эти неспокойные времена одно можно сказать наверняка, говорят ведущие ИТ-директора: то, что привело вас сюда, не приведет вас туда.


Автор: Дэн Робертс, CIO

 

Недавнее исследование, посвященное будущему лидерства, выявило некоторые существенные пробелы в руководстве, которые препятствуют способности организаций трансформироваться и добиваться успеха в цифровой экономике. Опрос 4394 руководителей показал, что только 12% считают, что их лидеры имеют правильный образ мышления, чтобы руководить ими, и только 40% согласны с тем, что их компании создают надежную систему лидерства для удовлетворения требований цифровой экономики.

 

Положение усугубляется тем, что большинство компаний, которые пытаются развивать таланты на своих рабочих местах, полагаются на устаревшую систему руководства. По мере того, как разрушение затрагивает все аспекты бизнеса, дальновидные ИТ-директора ищут способы переосмыслить этот план действий с помощью программ по воспитанию и укреплению своего конвейера готовых к будущему лидеров.

 

Недавно пять ведущих ИТ-директоров в своих отраслях присоединились ко мне на двух дискуссионных форумах, чтобы поделиться своей философией лидерства, идеями и историями, а также советами и поощрениями для начинающих ИТ-руководителей.

 

Вот несколько центральных тем, которые возникли в результате этих дискуссий.

 

Восходящие звезды ИТ-индустрии – строители отношений

 

Главный посыл этих ИТ-директоров для следующего поколения таков: «то, что привело вас сюда, не приведет вас туда». Быть успешным технологическим лидером, особенно в этой нестабильной и разрушительной среде, означает, что вы должны постоянно учиться. Это значит бросать вызов существующему положению вещей, подниматься на ноги,  когда вы падаете, и учиться на этих ошибках, когда вы принимаете следующий вызов. Это и мышление, и навыки.

 

Эти атрибуты были особенно очевидны в том, как участники дискуссии описывали то, что отличает сегодняшних лидеров от остальных. Дебора Гаш, вице-президент и директор по цифровым технологиям Saint Luke’s Health System, говорит, что она всегда может определить тех перспективных лидеров, которые «идут туда», потому что именно они берут на себя ответственность за проблемы и следят за тем, чтобы проблемы были решены.

 

«Они привлекают нужных людей для решения проблем, и это демонстрирует мне лидерство», - говорит она. «Кроме того, я думаю, что у них есть смелость. Они не боятся бросить вызов существующему положению вещей или поднять проблему». Она подчеркивает, что брать на себя ответственность – это не то же самое, что действовать в одиночку, поэтому навыки построения отношений и межличностного общения имеют решающее значение. Участники дискуссий возвращались к этому вопросу во время обсуждений. 

 

«Все знают, что быть зависимым – это плохо, но я думаю, что некоторые люди также понимают, что чистая независимость – тоже неправильный путь», - говорит Рич Миллер, вице-президент по информационным технологиям в Burns&McDonnell. «Это просто не работает в той профессии, которую мы все выбрали. Вы должны полагаться на других и строить отношения. Вы должны не только просить коучинга, но и принимать его. Люди, которые действительно принимают взаимосвязь, как правило, очень хорошо продвигаются по карьерной лестнице».

 

Насколько важна взаимосвязь для работы ИТ? Описывая успех H&R Block в первые дни пандемии COVID-19, директор по информационным технологиям компании Алан Лоуден отмечал не столько технические факторы и инфраструктуру, которые они создали, сколько проделанную ими командную работу.

 

«Во время кризиса нужно думать медленно и действовать быстро. Руководящая команда должна действовать как единое целое, тщательно оценивая возможные варианты и действуя с обдуманной скоростью», - говорит он. «После обсуждения вариантов и составления графика курса команда должна говорить в один голос, как внутренне, так и внешне. Любые небольшие трещины в команде могут сломать ее под давлением кризиса».

 

Агенты перемен

 

Трансформация – это название игры в ИТ. Если вы не можете справиться с переменами, вы, вероятно, не на той работе. Вот почему стремление к переменам – это одна из черт, которые я постоянно обнаруживаю у самых успешных технологических лидеров, наряду с клиентоориентированностью, культурой, совершенствованием, смелостью, сотрудничеством и коммуникацией. Но недостаточно уметь справляться с изменениями и принимать их: ИТ-руководители также должны быть агентами перемен и управлять ими. Это требует другого уровня навыков, а часто и изменения мышления. 

 

Любить перемены не обязательно, но нужно их принимать. Как говорит Дана Лорберг, исполнительный вице-президент Mastercard, «перемены случаются, но большинству это не нравится. Сегодня выживают только приспособленные».

 

Лоуден осознает силу борьбы, объясняя: «Мы не можем трансформировать наш бизнес, не будучи агентами перемен. Лидеры должны принимать смелое мышление, которое требует просчитанных рисков. Часто закрадываются неуверенность и сомнение. Именно тогда мы должны опереться на нашу собственную уязвимость и взять на себя обязательство возглавить изменения. Важно глубоко исследовать стоящие перед нами проблемы и постоянно извлекать уроки из борьбы за их преодоление. Я думаю, что такой образ мышления является важным элементом лидерства»,- говорит он. «Это приводит к обучению и непрерывному совершенствованию на протяжении всей жизни, которые открывают безграничные возможности».

 

Другими словами, вы должны быть готовы показать себя, а это не всегда легко. Во-первых, вы не всегда добьетесь успеха. Многие из проблем, с которыми мы сейчас сталкиваемся, и с которыми следующее поколение ИТ-директоров столкнется в будущем, не имеют прецедентов. Нет учебников, которые могли бы точно сказать вам, что делать.

 

Принятие предвосхищающего мышления

 

Поскольку перемены и разрушения всегда на горизонте, технологические лидеры должны быть не только сосредоточены на сегодняшних вызовах, но и активно предвосхищать возможности и препятствия в будущем.

 

Пандемия – это, конечно, одно из самых больших потрясений для отрасли, которая в последние годы разрушалась снова и снова. В то время как большинство организаций были застигнуты врасплох, некоторые ИТ-директора, такие как Миллер, были готовы к тому, что может произойти.

 

Это стратегическое предвосхищающее мышление хорошо помогает технологическим лидерам, особенно во время кризисов. Поскольку Миллер забил тревогу в своей ИТ-организации в начале февраля, они смогли подготовиться к глобальным изменениям, которые повлекла за собой пандемия.

Конечно, чтобы проявлять инициативу, нужно также проявлять себя. Как отмечает Миллер, в то время все шло своим чередом, как обычно. На самом деле никто не говорил о пандемии. Потребовалось большое внутреннее мужество, чтобы затронуть эту тему и сдвинуть с мертвой точки. Руководство ИТ-отдела, возможно, смотрело на него как на сумасшедшего, но решение стать тем, кого он называет «бесстрашным прогнозистом», безусловно, окупилось.

 

Лоуден также обнаружил, что этот тип предвосхищающего мышления помог его организации ориентироваться в первые дни и месяцы пандемии. В значительной степени это было вызвано целенаправленным вниманием руководства к построению согласованности и укреплению основных навыков.

 

«Задолго до того, как грянул COVID, мы нашли время, чтобы инвестировать в себя как в команду высшего руководства», - делится он. «Мы провели бесчисленное количество часов вместе, согласовывая нашу философию лидерства с культурными ценностями, определяя ключевые модели поведения, необходимые для проведения преобразований, и делая их частью нашей стратегической структуры. Это вещи, на которых некоторые люди не могут сосредоточиться так сильно, как на планах выполнения. Но я считаю, что они имеют решающее значение для достижения амбициозных целей».

 

Размышляя о своих последних уроках лидерства в кризисной ситуации, Джон Джоплин, старший вице-президент и ИТ-директор Express-Scripts of Cigna Corporation, учил выпускников «сначала соединяться, а затем руководить. Поймите, что общение бывает разным, особенно в виртуальной среде. Мы потеряли возможность проводить даже пятиминутки, поэтому и механизмы сбора информации изменились».

 

Примечательно то, что ИТ-директора не просто сидят за столом. Они возглавляют работу, помогая формировать и трансформировать текущие и будущие бизнес-модели для повышения ценности бизнеса. Урок для начинающих ИТ-руководителей очевиден: технических навыков, которые привели вас сюда, недостаточно для достижения успеха на высшем уровне. Вам нужны навыки, необходимые для руководства и управления изменениями. Более того, ваша способность заглядывать в будущее и предвидеть станет еще более важной не только для ИТ-организации, но и для бизнеса в целом. 

 

Интересуйтесь… даже своими ошибками

 

Если то, что привело вас сюда, не приведет вас туда, то каков же дальнейший путь? Среди великих лидеров есть еще одна движущая сила – любопытство. Когда я слушал руководителей во время дискуссий, это чувство любопытства, постоянного поиска новых идей и постоянного обучения, бурлило на протяжении всего обсуждения. 

 

Джоплин, владеющий несколькими патентами, отмечает, что «вам нужно быть достаточно любопытным. Вы должны быть открытыми. Не позволяйте себе расслабляться. Постоянно двигайтесь и будьте на всю жизнь учеником».

«Ненасытное любопытство и потребность спрашивать, почему, почему, почему» будут отличать вас от стаи, добавляет Лорберг. По ее словам, также помогает «общаться с умными людьми».

 

Как отмечает Лоуден, обучение не обязательно должно быть формальным, но оно должно быть целенаправленным. «Когда речь заходит о клиентоориентированности, важно черпать вдохновение в лучшем опыте в самых разных отраслях», - говорит Лоудон. «Это особенно верно для такой компании, как H&R Block, у которой мало прямых конкурентов. Мы поощряем людей проявлять любопытство, широко исследуя, как они разрабатывают отличные цифровые впечатления для наших клиентов».

 

Дебора Гаш тоже любит искать идеи за пределами отрасли, которые ее команда может применить для решения проблем здравоохранения. «Очень важно привнести в нашу организацию уроки, извлеченные из других отраслей, поговорить о том, как это может изменить наше предоставление медицинской помощи, и обеспечить более удобный опыт работы в системе здравоохранения», - говорит она.

И, как она советует, иногда лучшие уроки извлекаются из наших собственных ошибок... если мы достаточно мудры, чтобы учиться на них. «Что случилось, как вы допустили ошибку и что бы вы сделали по-другому? И, наконец, постарайтесь не повторять одну и ту же ошибку снова и снова».

 

Миллер поделился одним из таких опытов обучения, ошибкой, которую он совершил в два часа ночи, будучи 25-летним лидером, а также последствиями этого. Отвечать за свои действия было нелегко. «Это был тренерский момент. Я не просил коучинга, но мне его дали. Тем не менее, - говорит он, - это был очень ценный урок, который я усвоил очень рано в своей карьере: остерегаться лихорадочного состояния. Это было абсолютно неправильное решение с моей стороны – возглавить команду и продолжать попытки что-то сделать».

 

Новый сценарий

 

Поскольку разрушение затрагивает все аспекты бизнеса, дальновидные ИТ-директора пишут новый учебник лидерства и находят новые способы воспитания и укрепления своего конвейера готовых к будущему лидеров.

 

Независимо от того, являетесь ли вы технологическим руководителем или начинающим ИТ-лидером, прислушайтесь к советам и сосредоточьтесь на 7 принципах: изменения, сотрудничество, коммуникации, смелость, культура, развитие и клиентоориентированность. Добавьте к этому изрядную дозу любопытства, и вы и ваша команда будете готовы к успеху в этой цифровой экономике.

 

Ссылка на источник