В современном сложном мире информационных технологий и бизнеса, как никогда важно начинать новые проекты с людьми, которые будут работать умело и эффективно. Вот как построить команду своей мечты.

Автор: Джон Эдвардс, CIO

 

Запуск нового ИТ-проекта – это всегда сложная задача. Добавьте к этому пандемию, неопределенность в бизнесе, экономическую нестабильность и дистанционно работающих сотрудников, и задача станет еще более сложной.

 

Несмотря на многочисленные препятствия, с которыми сталкиваются руководители проектов в сегодняшнее неспокойное время, остается возможным создать команду мирового класса, которая будет соответствовать или даже превосходить прогнозируемые показатели производительности, бюджета и времени. Секрет заключается в настойчивости, сильном менеджменте и постоянном сосредоточении внимания на конечной цели. Вот семь советов, которые помогут вам начать работу.

 

1.     Начните планировать

 

Прежде чем собрать новую проектную группу, руководитель должен определить смысл существования предприятия на основе предполагаемых временных рамок, целей и планируемой стоимости. «Определение объема работы, внутренних и внешних заинтересованных сторон, необходимых навыков и рабочей нагрузки имеет решающее значение для достижения целей вашего проекта и определения потребностей вашей команды», - говорит Роб Дреусси, ИТ-директор в медицинской консалтинговой ИТ компании HCTec.

 

Планирование проекта должно быть завершено, прежде чем двигаться вперед с чем-либо еще, или предприятие потерпит неудачу, прежде чем начнет работать. «Очень важно, чтобы лидеры делали это в самом начале проекта, чтобы все участники были в курсе целей проекта и ожидаемых результатов», - объясняет Тэмми Алэйрис, руководитель технологических преобразований в консалтинговом подразделении EY Americas.

 

2.     Определите и выберите участников команды

 

Как только миссия и цели проекта определены и поняты, пришло время приступить к формированию способной команды, которая поможет проекту успешно завершиться. Одной из самых больших проблем, стоящих перед руководителями проектов, является подбор членов команды, обладающих правильным сочетанием технических навыков, понимания продукта и умения работать в команде.

 

«Сначала найдите несколько человек, сильных во всех трех областях, а затем заполните оставшуюся часть команды людьми, которые сильны в одной или двух областях и могут дополнять друг друга», - советует Крис Ванхук, директор управления программами и проектами в технологических исследованиях и консалтинге фирмы ISG. «Не стоит сбрасывать со счетов технически сильного, но спокойного, замкнутого человека, который может быть сильным командным игроком».

 

Хотя всегда полезно набирать членов команды, обладающих различными навыками, старайтесь сосредоточиться на кандидатах, обладающих знаниями в области программного обеспечения или систем, которые потребуются для реализации проекта, предлагает Брэд Уиллман, ИТ-директор компании Entrust Solutions, поставщика управляемых ИТ-услуг и повышения квалификации персонала. «Также ищите людей, которые продемонстрировали эффективность и коммуникативную командную работу в своих прошлых проектах», - говорит он.

 

Николь Атанасиадис, вице-президент ИТ и бизнес-технологий в компании Mitel, говорит, что она фокусируется на согласовании членов команды с целями проекта. «Я концентрируюсь на технических навыках, которые мне нужны в команде. Атанасиадис считает, что в каждой команде должен быть бизнес-аналитик. Этот человек может работать с руководителем проекта, чтобы получить представление о бизнес-процессах, которые должны соответствовать целям проекта, и взаимодействовать с заинтересованными сторонами бизнеса и экспертами в конкретных областях, чтобы понять их проблемы и потребности. «Бизнес-аналитик может прийти из ИТ-организации, из команды бизнес-подразделения или стороннего поставщика, который помогает с внедрением решения», - добавляет она.

 

 

3.     Обозначьте задачи

 

Существует несколько способов обозначения задач членам команды. Наиболее подходящий вариант будет зависеть от сложности проекта, его размера и от того, участвует ли в нем третья сторона, например поставщик или деловой партнер. Каскадные и гибкие модели являются наиболее широко используемыми методологиями. «Традиционно, при каскадном подходе, задачи распределяются на основе зависимостей и рабочих усилий», - говорит Тэмми Алэйрис. «В последнее время гибкая методология позволяет командам и участникам иметь больше автономии для определения приоритетов своих собственных задач».

 

Независимо от используемой модели, все задачи должны быть открытыми и полностью видимыми. «Они должны назначаться в электронном виде для обеспечения прозрачности и подотчетности всей команды», - советует Дреусси. «Хороший инструмент управления проектами может отображать все задачи в портфеле проектов, включая ожидаемые часы, фактические часы и обновления этапов почти в реальном времени».

Также важно, чтобы участники были уведомлены о своих точных обязанностях в самом начале проекта. «Каждый член команды должен понимать, какую роль он выполняет и чего от него ждут в этой роли», - говорит Атанасиадис. Осведомленность о задачах и ролях особенно важна при управлении большой командой, в которую могут входить члены с частично совпадающими обязанностями.

 

4.     Поощряйте сотрудничество

 

Открытая, прозрачная коммуникация необходима для успешного сотрудничества. «Регулярные встречи команды, включая ежедневные планерки, должны быть сосредоточены на текущей работе и любых проблемах, которые мешают прогрессу команды», - советует Крис Ванхук. «Когда руководитель поощряет членов группы выявлять нерешенные проблемы, а затем поддерживает их решение либо с помощью товарищей по команде, либо, по необходимости, выходя за пределы группы, сотрудничество поощряется и подпитывается само собой», - объясняет он.

 

Хотя ничто не превосходит ценность личных взаимодействий, сейчас это часто невозможно на рабочем месте, в связи с условиями, которые диктует пандемия COVID-19. Видеоконференции являются лучшей альтернативой и часто единственным вариантом, когда члены команды работают в разных местах. «Будь то личное общение или видеочат, регулярность командных встреч и контрольных точек жизненно важна для совместной работы и морального духа команды», - говорит Дреусси.

 

При планировании совместных сессий важно учитывать индивидуальные потребности и график работы участников. Проблемы с синхронизацией, как правило, можно решить, проявив внимательность и гибкость. «С сегодняшней технологией совместной работы стало намного проще найти правильный баланс между виртуальными личными встречами и быстрыми контрольными сеансами связи», - отмечает Дреусси.

 

5.     Обеспечьте мотивацию

 

При правильном подходе мотивация является мощным инструментом управления проектами. Ответственность лидера заключается в том, чтобы вдохновлять команду, помещая небольшие, и казалось бы, незначительные задачи в более широкое видение. «Когда конечная цель далека, руководство должно найти способы отпраздновать промежуточные этапы и небольшие успехи и дать товарищам по команде признание, которого они заслуживают, чтобы сохранить их мотивацию», - говорит Алэйрис.

 

«Волшебного соуса не существует», - заявляет Дреусси. «Если вы хотите, чтобы ваш проект был успешным, вы должны получать положительное подкрепление», - советует он. Лидеры не могут просто развернуть проект, сделать шаг назад и ждать еженедельных обновлений статуса. «Они должны думать о том, как они могут помочь своей команде и создавать ценности за пределами первоначального объема работы, когда это возможно».

 

Люди часто верят, что только великий оратор может вдохновлять команды, говорит Ванхук. «Хотя этот навык, безусловно, помогает лучше всего, когда члены проекта ясно видят, где их усилия способствуют успеху команды и организации», - отмечает он. Начните с определения контекста работы и объяснения того, какова будет конечная цель. «После этого убедитесь, что каждый человек осознает, насколько его усилия соответствуют целям команды и организации».

 

Ни один проект не существует в вакууме, замечает Майлз Уорд, технический директор компании SADA, предоставляющей консалтинговые услуги в сфере бизнеса и технологий. «Лидеры двигаются вперед, ведя за собой, а не указывая пальцем и болтаясь сзади».

 

6.     Управляйте разногласиями

 

Лишь в редких случаях проектные команды достигают своих целей, не испытывая периодических внутренних недопониманий. Впрочем, это не всегда плохо. На самом деле, конструктивные аргументы часто могут быть использованы в качестве инструмента для успешного решения сложных вопросов. Хитрость заключается в том, чтобы не позволять разногласиям переходить в личные споры или распространяться на области, не имеющие отношения к рассматриваемой проблеме.

 

Постарайтесь докопаться до сути спора, советует Брэд Уиллман. «Определение того, возникает ли проблема из-за самого проекта или из-за личных разногласий, может помочь вам найти решение», - объясняет он. «Как руководитель команды, определите, какие советы или разъяснение целей проекта вы можете предложить для решения проблем, возникающих у команды ИТ-проектов. Если виной всему межличностные проблемы, Уиллман предлагает обратиться за помощью в отдел кадров.

 

Для устранения разногласий необходимо прислушиваться к членам команды и уважать их мнения, говорит Атанассиадис. «У всех членов команды есть разные точки зрения на то, какой вклад они могут внести, поэтому слушайте и работайте, чтобы понять, а затем верните членов команды к общему видению и целям проекта».

 

7.     Поощряйте команду

 

Празднование успеха – это недорогой и эффективный способ вознаградить команду за хорошо выполненную работу. Как материальные, так и нематериальные вознаграждения могут помочь участникам вернуться к своим обычным рабочим ролям и стимулировать участие в будущих проектах. Атанассиадис поощряет свои команды, давая участникам возможность расслабиться. «Небольшое вынужденное бездействие всегда приветствуется», - отмечает она.

 

Денежные вознаграждения всегда ценятся, но их следует своевременно согласовывать с отделом кадров, советует Ванхук. «Ожидание вознаграждения через шесть месяцев после завершения проекта не дает положительного подкрепления», - объясняет он.

 

Атанасиадис также любит давать своим командам некоторое внутреннее и общественное признание. «Обычно я выкладываю материалы, чтобы продвигать то, что сделала команда», - говорит она. У Mitel также есть официальная программа признания, Bravo Rewards, которая освещает важные достижения команды. «Это хороший способ рассказать о работе команды в целом, но также и о том, как каждый вносит свой вклад индивидуально», - отмечает она.

 

В заключении 

 

Любой проект – это путешествие, замечает Атанасиадис. «В самом начале могут быть штормы, но нет ничего лучше, чем выйти из проекта с чувством выполненного долга».

 

Ссылка