02.04.21 13:34

Новости

Автор:

Администратор

Инновации и напряженность между застоем и изменениями

 Технологи хорошо маринуются в культурном бульоне перемен. Мы любим, ожидаем, аплодируем и оцениваем каждую следующую версию продукта.

Технологи хорошо маринуются в культурном бульоне перемен. Мы любим, ожидаем, аплодируем и оцениваем каждую следующую версию продукта.


Автор: Марк Кук, директор по информационным технологиям TNCR

 

У нас даже есть ритуальная практика именования этих эпох (см. «Капризный крокодил», «Раздраженный орангутанг» или «Шоколадный Чубакка») и внесение их в каталог незначительных или крупных изменений (версия 3.0.14-3.0.15 или Device 10, OS 2025).

 

Можно сказать, что мы одержимы инновациями, и, что для среднего технолога не бывает ничего совершенного или завершенного. Еще до того, как мы закончили текущую итерацию, у нас есть тщательно подобранный список вещей, которые нужно улучшить в следующем выпуске.

 

Наша чувствительность к переменам часто плохо отражается на всей нашей организации. Я бы сказал, что эти культурные предубеждения к переменам на самом деле беспокоят тех, кто более традиционно настроен на бизнес. Возможно, проявив немного релятивизма, мы сможем понять, почему. Перемены стоят дорого. Исследования и разработки требуют дополнительных накладных расходов и затрат на персонал. Во многих статьях отмечалось, что девять из десяти новых идей умирают, даже не успев выйти на рынок. Это большая потеря, и это плохо для баланса.

 

Мы знаем из исследований и бизнес-кейсов, что единственные организации, которые продолжают процветать с течением времени, - это те, которые уравновешивают напряжение между застоем и изменениями.

 

Застой отражается в стремлении руководителей корпораций, членов совета директоров и акционеров использовать существующие рынки и сохранять высокую норму прибыли. Сравните это с изменениями, которые являются неизбежной потребностью корпорации адаптироваться к рыночным условиям. О'Рейли и Тушман (2016) называют это двусторонней способностью успешных компаний использовать и исследовать, изменяя свои товары, услуги и внутреннюю культуру, предвосхищая рыночные возможности.

 

Первое разногласие, обнаруженное здесь, можно аллегорически описать одной из интерпретаций теории эволюции Дарвина. Видите ли, хотя мы часто называем выживание результатом успешной адаптации, на самом деле мы имеем в виду, что было достаточно случайных генетических вариаций, чтобы какая-то счастливая линия энаткнулась на склонность к выживанию. Это просто случайность, чистая случайность, что это был правильный шаг в нужное время. Я бы сказал, что это верно и для бизнеса.

 

Если 90% идей терпят неудачу, это не обязательно потому, что они были плохими. Скорее всего, они либо не совпадали по времени с рынком, либо не согласовывались из-за непредвиденных колебаний.

 

Чтобы гарантировать успех в долгосрочной перспективе, компании должны инвестировать в некоторое экспоненциальное число новых возможностей, как небольших, так и крупных. Однако, как уже упоминалось, это дорого. Экспоненциальные издержки почти наверняка не одобряются, когда бизнес успешен, и практически невозможны, когда это не так. Трудно спорить о том, что необходимо тратить с трудом заработанные деньги сегодняшнего дня на совершенно неопределенные прибыли завтрашнего. Генеральных директоров увольняют, если целевые показатели прибыли не достигаются сегодня. Немногие, если вообще есть, увольняются за то, как выглядит пятилетний план.

 

Второе разногласие возникает из-за культурной ригидности или отсутствия гибкости, которая естественным образом возникает в успешных компаниях. Это идентичность, часто взаимно отраженная в бренде: «Мы – компания X». Корпоративные идентичности часто создают представления о том, кто мы и что мы делаем. Одновременно эти границы идентичности сдерживают инновации и делают руководство неподатливым к новым продуктам, услугам, технологиям или бизнес-процессам.

 

Люди не могут примириться с тем, что границы существуют вокруг того, что находится внутри них, но в большей степени определяются тем, что находится снаружи. Это означает, что идентичность была сформирована в определенный момент времени, в определенных рыночных условиях.

 

Изменение идентичности компании – одна из самых опасных обязанностей любого, кто сосредоточен на инновациях и изменениях.

 

За последние двадцать лет эта задача в значительной степени легла на плечи технологов и технологических лидеров. Возможно, для высокотехнологичных компаний, например, в области фармацевтики и химического производства, которые зависят от исследований и разработок, это менее важно. Но для среднестатистической фирмы, занимающейся товарами или услугами, за последние два десятилетия есть множество примеров, когда крупные учреждения были уничтожены только потому, что земля начала уходить из-под ног, и они не были готовы принять другую версию самих себя.

 

Достаточно легко играть роль критика истории, но я хотел бы указать на напряженность между застоем и переменами в залах заседаний совета директоров ушедших с рынка компаний. Если бы мы могли получить записи встреч, на которых была возможность для изменений, мы, скорее всего, заметили бы, что либо было недостаточно капитала, выделенного на инновации, по сравнению с капиталом, вложенным в инфраструктуру в то время, либо идентичность не соответствовала инновациям настолько, чтобы реализовать изменения.

 

Скорее всего, и то и другое.

 

Ссылка на источник