Искоренить то, как делалось всегда, – непростая задача. Ключом к любой успешной стратегии цифровой трансформации является вовлечение остальной части организации в ваше видение будущего, будь то убедительное руководство, сотрудники или другие заинтересованные стороны. Это часто вызывает множество страхов, таких как страх перемен или неудачи, или беспокойство о том, что всех заменят технологиями.

Автор: Моника Розенфельд, автор TNCR

 

В этой статье мы взяли интервью у тех, кто возглавлял стратегию цифровой трансформации в своих компаниях. Здесь они рассказывают, как им удалось не только увлечь за собой других, но и заставить стать сторонниками нового стиля работы. 

 

Аджай Кэмбл, директор информационных технологий Turtle & Hughes

 

Аджай Кэмбл был привлечен почти четыре года назад, чтобы преобразовать Turtle & Hughes, дистрибьютора электротехнической и промышленной продукции с 95-летней историей, и подготовить его к следующим 95 годам. Угроз для предприятия было много, одна из которых заключалась в компании Amazon, которая наращивала обороты в сфере B2B. Задача Кэмбла состояла в том, чтобы сделать компанию устойчивой.

 

Одним из вариантов было расширение географического присутствия и добавление новых продуктов и услуг для конкуренции. Но вместо этого Кэмбл пошел по пути цифровой трансформации. «Цифровая трансформация – это термин, которым злоупотребляют. И говорят, что идея в том, что мы изменим мир или изменим то, как клиенты ведут с нами бизнес», - говорит он. «Если вы будете придерживаться этого, то всегда будете терпеть неудачу».

 

Его стратегия заключается в том, чтобы адаптироваться к клиентам, предоставляя им как цифровой, так и физический опыт, где они могут решить, как они хотят взаимодействовать с компанией. Но внедрение цифрового опыта не всегда сулит сотрудникам что-то хорошее. По его словам, один из самых простых способов заручиться поддержкой своих команд – напомнить им, что их собственное потребительское поведение меняется, когда речь заходит о технологиях. «В большинстве случаев они это понимают», - говорит Кэмбл. «И даже становятся сторонниками, когда мы представляем им удобства и добавленную стоимость для клиента».

 

Кэмбл также напоминает им, что технология не заменит их работу, а фактически поможет им построить более глубокие отношения с клиентами. Например, в физическом пространстве они могут видеть, какие продукты покупают клиенты. Но на цифровой платформе они могут понять, что они не покупают. Если потребители ищут продукт, которого у компании нет на складе, отдел продаж теперь может получить эти продукты для своих клиентов. 

 

Падма Хари, глобальный руководитель отдела технологий, аналитики и стратегии Revlon

 

Роль Падмы Хари в Revlon заключалась не только во внедрении технологий, которые позволили реализовать программу цифровой трансформации, но и в получении поддержки. Она часто помогала вести разговоры с высшим руководством о том, как трансформироваться как компания.

Она говорит, что сопротивление часто возникает, когда у компании все хорошо. «Вы не можете просто быть в порядке. Вы должны быть устойчивы к рецессии (а теперь и к пандемии). Что независимо от того, в какой среде вы работаете, вы выживете с минимальными потерями», - говорит она.

 

Может ли какая-либо компания быть настолько уверенной, что никто другой не войдет в ее пространство? Я очень сомневаюсь, говорит она. Поэтому компании должны продолжать внедрять инновации, чтобы оставаться актуальными. Хари считает, что именно так следует вести разговор, иначе он превратится в дискуссию о внедрении технологии ради технологии.

 

Большинство компаний, которые переживают цифровую трансформацию, имеют устаревшую культуру, отсюда и необходимость трансформации, говорит Хари. Она считает, что для того, чтобы эти организации сдвинулись, изменение мышления должно происходить сверху вниз.

Независимо от того, является ли целью цифровой трансформации завоевание доли рынка, увеличение прибыльности или добавление большего количества услуг, эта повестка дня должна быть четко определена, и ее невозможно определить без поддержки руководства, добавляет Хари. После определения ценностного предложения, остальная часть организации должна быть привлечена к этому.  

 

Лиза Шнайдер, директор по цифровым технологиям Merriam-Webster

 

Лиза Шнайдер отвечает за стратегию цифровой трансформации, расстановку приоритетов и их реализацию. Это включает в себя продажу своего видения генеральному и финансовому директору, а также получение поддержки от коллег.

По словам Шнайдер, говорить людям, что они должны что-то сделать, никогда не бывает так эффективно, как совместная работа над общей миссией. «Мое любимое слово – «почему». Почему это может быть важно для кого-то? Почему у них есть опасения?» - говорит она. Когда вы сможете понять мышление и мотивацию людей, вам будет легче прийти к соглашению, чем если бы вы просто копались в позициях».

 

Одна из серьезных проблем может заключаться в разъяснении важности инвестиций в инфраструктуру, которая не связана напрямую с доходами. Крайне важно понимать, как сообщать об альтернативных издержках и снижении рисков, чтобы была четкая линия ценности, даже если нет непосредственной прямой связи с доходом.

 

В зависимости от того, на каком этапе процесса вы находитесь, можно также использовать инкрементную стратегию. Вы не обязательно должны получить поддержку на 3-5-летний план, если это слишком много. Получите поддержку на ту часть, которая выполнима в ближайшем будущем и, вероятно, покажет результаты. Как только люди видят результаты, они с радостью подписываются на дополнительные услуги.

 

Марина Диас Ибарра, партнер Wolox

 

Марина Диас Ибарра рассматривает цифровую трансформацию не только как партнер компании Wolox, которая предоставляет технологические решения компаниям, стремящимся к инновациям, но и как член правления двух международных компаний. Она не понаслышке знает, что цифровая трансформация не является универсальной для всех.

 

Зачастую продажа цифровой трансформации похожа на продажу черного ящика, говорит Диас Ибарра. «Вы продаете путешествие, в котором клиенты не уверены, и не знают, окупится ли оно. В этом путешествии многое может пойти не так, и, если вы не будете честны в этом с самого начала, это может быть трудно продать».

Например, клиенты часто спрашивают, сколько времени потребуется для завершения работы, и Диас Ибарра говорит им, что это может быть от 8 до 18 месяцев, что является широким периодом времени, потому что она не знает, какие устаревшие системы она найдет. «Это все равно что делать операцию вслепую». Более того, она напоминает им, что цифровая трансформация никогда не заканчивается. Всегда будут новые технологии, конкуренты, подталкивающие вас быть на передовой, и клиенты, требующие больше возможностей.

 

Но кое-что можно сделать, чтобы уменьшить беспокойство, говорит Диас Ибарра. Покажите, что конкуренты уже претерпевают цифровую трансформацию, что клиенты на самом деле требуют изменений и что в конечном итоге произойдет снижение затрат с положительным влиянием на прибыль. Вы также можете постоянно держать заинтересованные стороны в курсе дел с помощью визуальных элементов, таких как проекты и презентации, что более обнадеживает, чем фраза «мы выполнили 60 000 строк кода».

 

Пандемия показала всем нам, что у нас больше нет такой роскоши, как время, говорит Диас Ибарра. Дней, когда у вас был 5-летний план трансформации, больше нет. «Если в вашей компании и был кто-то, кто считал по-другому, пандемия доказала, что вариантов больше нет».

 

Вывод

 

В конечном счете, независимо от целей цифровой трансформации, абсолютно точно можно сказать, что компании больше не могут закрывать на это глаза. Пандемия, безусловно, стала тревожным сигналом для необходимости цифровых изменений для большинства компаний. Но  риск конкурентов и спрос со стороны потребителей также растут с каждой минутой. Если вы изо всех сил пытаетесь получить поддержку, нам было бы любопытно узнать, пробовали ли вы стратегии, упомянутые выше? Или у вас есть другие предложения? 

 

Ссылка на источник