Цель любой инновационной деятельности – обеспечить бизнес-ценность и конкурентное преимущество. Два ИТ-руководителя делятся своими секретами для эффективного осуществления этого. 

Автор: Марта Раундс, CIO

В чем секрет великих инноваций? Большинство успешных организаций пришли к простой формуле: начните с делового человека с «правильной» бизнес-проблемой, найдите ИТ-специалиста, который понимает как бизнес, так и инновационные технологии, добавьте целеустремленного эксперта-технолога и, наконец, стимулируйте их коллективное воображение изобретать новые способы применения науки и технологий для решения проблемы еще не открытыми способами. Затем сделайте этот процесс систематическим.

Правильная проблема – это та, в которой ценность работы инновационной команды увеличивается, а бизнес-результаты обеспечивают высокий спрос, умножая ценности. Одновременно с этим увеличивая инновационный разрыв за счёт возможностей, которые не могут предложить конкуренты.

Определение правильной проблемы в Georgia-Pacific

Майкл Кэрролл, вице-президент по инновациям и операционному совершенству в Georgia-Pacific, описывает проблемы, которые мешали предыдущему инновационному процессу компании. «В прошлом у нас был сложный процесс, когда вам нужно было точно знать, что вы хотите сделать», - объясняет он. Кэрролл попросил свои команды показать, как они могут точно рассчитать коэффициент окупаемости (ROI) для того, чего они никогда раньше не делали. Но они просто не могли этого сделать.

С тех пор Кэрролл ввел новый подход к инновациям. «Когда мы взяли рыночные принципы управления и применили их к инновациям, мы начали думать по-другому». По его словам, это просто, и процесс начинается с двух вопросов: каковы болевые точки клиента и как мы можем их решить?

Когда компания в первую очередь определяет проблемы клиента, бизнес-результаты, создающие ценность для клиента, становятся отправной точкой любых инноваций. Однако, компании все еще нужно решить, достаточно ли у нее преимуществ, чтобы взять на себя любую проблему клиента. В Georgia-Pacific, как только команда принимает решение о потенциальном проекте, она спрашивает: «Выиграем ли мы, если сделаем это?»

«То, что вы можете зарабатывать деньги на чем-то, не означает, что вы должны это делать», - говорит Кэрролл. «Если учесть разницу между тем, на чем вы могли бы заработать деньги, и тем, в чем вы преуспеваете, альтернативные издержки получаются огромными». Georgia-Pacific делает ставку на инновации с «явным преимуществом».

Целенаправленная расстановка приоритетов в компании Merck

Мишель Д'Алессандро, вице-президент и директор по информационным технологиям компании Merck & Co., курирует команду, которая сотрудничает с бизнесом в создании инновационных цифровых решений. Процесс выбора подходящих инновационных проектов в компании изменился за последние нескольких лет.

«Сначала мы продвигали идею о том, что каждый может быть новатором, и каждый может использовать новаторское мышление», - объясняет Д'Аллесандро. «Мы считаем, что лучшие решения проблем обычно берутся оттуда, где они существуют, поэтому мы изначально поощряли объединение идей, которые в итоге попадали в так называемый «инновационный бункер». Это помогло культурному укреплению всех инноваций и пониманию того, что лучше приведет к повышению ценности бизнеса, но это также привело к созданию множества индивидуальных инвестиций».

Сейчас компания занимается более целенаправленным процессом определения приоритетов. «Мы придавали слишком большое значение инвестициям, что отражалось на всей компании», - объясняет Д'Алессандро. «Мы не остановили восходящий поток идей, но снизили ожидания. Сейчас мы берем самые большие и лучшие идеи и делаем ставки на них». Компания создала орган цифрового управления для цифрового портфеля, чтобы регулировать инвестиции с помощью строгого процесса, основанного на мерах по реализации ценности.

Д'Алессандро описывает меры по реализации ценности следующим образом. «Не все они являются количественными, что вызвало у нас большую дискуссию, потому что каждый показатель реализации ценности в конечном счете должен основываться на вкладе долларов и центов или измеримой эффективности сотрудников. Для гарантии, что хорошие проекты, которые трудно поддаются количественной оценке, не будут автоматически переведены в низшую категорию, у нас есть надежный способ измерения ценности». Merck утверждает, что проекты с измеримыми выгодами обычно получают полное финансирование. В другом случае проектам дают профиль финансирования «доказательство ценности», и они получают полное финансирование только после подтверждения ценности.  

Инновации для получения преимуществ

Извлечение явного преимущества для бизнеса – это горшок с золотом в конце каждого инновационного проекта, но создание процессов для этого требует времени и осторожности. Выполнение этих трех шагов настроит вашу организацию на инновационный успех:   

* Определить инновационные проекты, которые обеспечивают реальное преимущество для клиентов, а не только финансовые показатели коэффициента окупаемости.

* Установить формальные меры реализации ценности для ранжирования проектов в инновационном портфеле и вложения средств на основе подтверждения ценности.

* Согласовать все усилия с ценностью того, что вы делаете.

Ссылка на источник