Хотите сделать шаг вперед в своей карьере CIO? ИТ-руководители и исполнительные советники описывают ключевые стратегии для получения более заметной и влиятельной роли.

Автор: Мэри Кей Пратт, автор CIO

 

Многие ИТ-директора стали лидерами во время кризиса COVID, ускорив цифровое преобразование своих организаций, чтобы пережить пандемию и ее экономические последствия.

Но не все ИТ-руководители получили такую известность. Некоторые по-прежнему выполняют роль заказчика, поддерживая инициативу своей компании и реализуя ее стратегическую повестку дня, но не сильно способствуя реальным изменениям, если таковые имеются.

 

По словам опытных ИТ-руководителей и исполнительных советников, у ИТ-директоров есть различные способы трансформировать себя и свои роли от исполнителя заказов до создателя изменений. Вот шесть их стратегий для ИТ-директоров, которые хотят играть более заметную роль в руководстве преобразованиями своей организации.

 

1. Не ждите, пока кто-нибудь спросит

 

Брайан М. Састокас, директор по информационным технологиям Городского управления транспорта округа Лос-Анджелес, ищет болевые точки и проблемы, а также идеи о том, как сделать лучше – настолько, что у него есть программы по сбору идей от любого, кто хочет поделиться своими мыслями.

 

Састокас говорит, что этот подход помогает ему на раннем этапе определить те области, которые требуют внимания, вникнуть в основные проблемы, разработать стратегии улучшения (будь то новые технологии, изменения процессов или и то, и другое), а затем отстаивать эти планы.

 

Он добавляет, что это гораздо более эффективный метод для стимулирования изменений, чем ждать, пока коллеги обратятся к нему с просьбами внедрить программное обеспечение, предложенное поставщиками.

 

«Наша цель состоит не в том, чтобы внедрить технологию, а в том, чтобы изменить организацию, применяя технологию. Мы действительно выступаем за изменения, используя наш инструментарий», - добавляет Састокас. «Вы должны быть адвокатом. Вы не можете играть на грани. Вы должны действительно пойти ва-банк и показать, как вы меняете бизнес».

 

2. Глубже погрузитесь в бизнес

 

ИТ-директора уже много лет слышат, что им нужно разбираться в бизнесе, но Уильям Перри, лидер в области облачных инноваций и инженерии в PwC в США, говорит, что многие должны копать глубже, если они хотят стать проводниками перемен.

 

«Они должны понять клиентов, руководителей, с которыми они работают, и почему они планируют так, как планируют, как они составляют бюджет, проекты, которые они себе представляют, и последствия этого, цели руководителей отделов, вопросы регулирования, финансовые проблемы», - говорит Перри. «Директору по информационным технологиям, который осуществляет этот переход к агенту изменений, требуется много времени, чтобы очень, очень хорошо понять бизнес-операции. Это помогает перейти от «скажите нам, что вам нужно» к совместной роли, когда они сотрудничают, чтобы действительно понять императивы, которые они продвигают с помощью технологий».

 

Перри признает, что этот подход требует долгосрочных вложений в проведение встреч один на один, прослушивание сессий с доказательными вопросами и просьбой присоединиться к собраниям и беседам, которые исторически не включали ИТ-директора или ИТ.

Перри указывает на одного клиента, директора по информационным технологиям в крупной некоммерческой системе здравоохранения, проходящей многолетнюю модернизацию и трансформацию, который провел месяцы, узнавая от своих коллег-руководителей о динамике рынка, отрасли здравоохранения и их видении своей собственной организации. «Он изо всех сил старался быть студентом», - говорит Перри.

 

Примерно через шесть месяцев ИТ-директор предложил планы по ускорению преобразований, добавлению дополнительных областей ценности и снижению рисков. Он убедил своих коллег пересмотреть свои стратегические планы по внедрению новой системы финансового планирования, четко сформулировав ее положительное влияние на всю организацию. «Он соединил точки, которые другие не видели, и смог быстрее увеличить прибыль», - говорит Перри.

 

3. Будьте готовы развернуться, когда это необходимо

 

ИТ-директора, способные изменить свои собственные организации, должны сначала продемонстрировать эту способность в себе.

 

«Речь идет о возможности развернуться, когда это необходимо больше всего», - говорит Исайя Натаниэль, директор по информационным технологиям в области здравоохранения в Делавэр-Вэлли в Филадельфии. 

 

Натаниэль также испытал эту способность к повороту на себе.

Общественное здравоохранение долины Делавэр было вынуждено немедленно внедрить возможности телемедицины, когда в марте 2020 года руководители запретили все мероприятия во всех девяти своих учреждениях из-за пандемии. Натаниэль и его команда создали прототипы и приступили к работе на следующий рабочий день. Затем они провели следующие три месяца, масштабируя и совершенствуя гиперконвергентную сеть, развертывая оборудование и внедряя новую систему управления приемом, которая позволяла пациентам заполнять документы и совершать платежи онлайн. Натаниэль также добавил искусственный интеллект и автоматизацию в системы выставления счетов по страхованию, чтобы ускорить время выполнения платежей и снизить количество отклоненных претензий.

 

Натаниэль признает, что способность к повороту требует индивидуальной и командной гибкости, а также готовности изменить курс и быстро двигаться в новом направлении.

 

Но он также говорит, что способность разворачиваться зависит не только от наличия податливой личности. Скорее, это в большей степени связано с тем, чтобы быть хорошо информированным и стратегически важным.

 

В 2019 году он разработал пятилетний план, в котором предусматривался спрос на услуги телемедицины, поэтому он знал, какие технологии и изменения процессов необходимы. Эта предусмотрительность дала ему возможность действовать быстро, когда необходимость стала неожиданно острой. Он сравнивает это с «мгновенным» восхождением звезды к славе, которое на самом деле происходило годами.

 

4. Покажите общую картину

 

ИТ-директора, стремящиеся донести свое видение того, что возможно, а не реагировать на запросы о технологиях, должны знать, как продавать свои идеи, говорит Кристи Стракман, вице-президент по исследованиям в Gartner.

«Самая большая проблема, с которой сталкиваются ИТ-директора, заключается в том, чтобы создать представление об изменениях, которыми они руководят на предприятии», - говорит Стракман.

 

ИТ-директора делают это, сначала связывая изменения со стратегией предприятия. «Начните с потребностей клиента/человека и покажите связь. Сотрудники хотят измениться, они просто хотят знать, что то, что они собираются делать по-другому, имеет значение», - объясняет Стракман.

 

Затем рассмотрите важность, а также организацию изменений в масштабах всего предприятия. «Сотрудники изо всех сил пытаются понять важнейшие приоритеты и то, как сбалансировать их с операционными аспектами своей работы», - говорит Стракман, добавляя, что ИТ-директора, которые хотят действовать в качестве агентов изменений, не могут позволить себе игнорировать необходимые культурные сдвиги.

 

«Мы используем такие фразы, как «нам нужно более активно сотрудничать, быть более инновационными, более продуктивными, более ориентированными на клиента и т.д.». Большинство сотрудников думают, что они уже ведут себя таким образом», - говорит она. «ИТ-директора должны объяснить путь изменения поведения, используя утверждения «от-до», поскольку понимание происходит в разнице между «от» и «до»».

 

В качестве примера Стракман указывает на ИТ-директора, который успешно перевел компанию на гибкую разработку программного обеспечения, что требует от бизнеса тесного сотрудничества с ИТ для предоставления новых продуктов и услуг с поддержкой технологий. Здесь директор по информационным технологиям «продемонстрировал связь между Net Promoter Scores (индекс потребительской лояльности) и показателями удержания, которые снижались, а также то, как более быстрая разработка их индивидуальных решений для удовлетворения потребностей клиентов является частью стратегии по улучшению удержания клиентов».

 

5. Разработайте систему, которая будет стратегической, а не реактивной

 

Майк Вэнс в прошлом соглашался стать CIO в компаниях, зная, что ему придется сменить роль исполнителя заказов. Он сделал это, изучив пятилетние стратегические планы компаний и глубоко вникнув в каждую из функциональных областей.

 

«Я знал, что делает маркетинг и какие у них проблемы, также было с hr и финансами», - говорит Вэнс, давний ветеран ИТ-отдела, который в настоящее время является вице-президентом по технологическим услугам в консалтинговой компании Resultant.

 

Этот подход позволил ему привести свою ИТ-стратегию в соответствие с потребностями и целями бизнеса – это один из ключевых компонентов, которые исполнительные советники и консультанты по управлению постоянно рекомендуют ИТ-директорам, стремящимся быть более эффективными.

 

Вэнс, однако, на этом не остановился. Он добавил аналитиков для работы с бизнес-подразделениями, тем самым обеспечив, чтобы ИТ-отдел получал представление о проблемах и участвовал на ранних этапах бизнес-планирования. Также он создал бизнес-консультативные советы для совместной работы с бизнес-подразделениями по определению приоритетов инициатив и выявлению технологий, которые могли бы принести пользу нескольким отделам или бизнес-процессам.

 

Он говорит, что такие шаги являются ключом к тому, чтобы ИТ-отдел был сосредоточен на стратегических планах и давал технологическому отделу возможность продвигать трансформационные технологии. В то же время эта система не позволяет ИТ-директору и технической команде реагировать на внезапные запросы.

 

«Это помогло ИТ-отделу совместно с департаментами расставить приоритеты для достижения поставленных целей, потому что без чего-то подобного люди останавливают вас в коридоре, чтобы отстаивать любимые проекты, и тогда ваши приоритеты всегда будут меняться», - говорит Вэнс. «Это также обеспечивает уровень прикрытия для тех, кто выполняет эту работу, потому что они знают, что им на самом деле нужно делать».

 

6. Предложите лучшую альтернативу

 

ИТ-директора, способные стимулировать изменения, также умеют показывать своим коллегам лучшую альтернативу, чем предложения, которые они просят реализовать, говорит Патрисия Коффи, генеральный директор Cedibus и бывший старший вице-президент и директор по информационным технологиям Allstate Insurance.

 

«Перемены происходят, когда неудовлетворенность настоящим встречается с подходящим видением будущего», - говорит Коффи. «Директор по информационным технологиям находится в уникальном месте, чтобы нарисовать картину того, что верно в настоящем и что возможно в будущем. Тем не менее, навык, который приносит успешный лидер преобразований, помимо бизнеса и технологий, - это понимание того, как руководить изменениями в этой организации».

 

Коффи советует ИТ-директорам, которые хотят применить этот подход, сначала укрепить свой авторитет. «Добивайтесь результатов, выстраивайте отношения, демонстрируйте знания бизнеса» и проверяйте организацию на готовность к изменениям, передавая идеи ключевым партнерам и лидерам мнений, - говорит она.

 

Затем приступайте к изменениям и создайте силы, чтобы это сделать.

 

«Найдите ключевую проблему, область или человека, которые с наибольшей вероятностью приведут к успешным изменениям, и реализуйте их. Общайтесь с самым большим сторонником и самым большим недоброжелателем. Привлеките влиятельных лиц и уважаемых экспертов», - говорит Коффи, которая также является адъюнктом факультета Высшей школы менеджмента Лейк-Форест.

 

Коффи говорит, что она использовала этот подход в качестве директора по информационным технологиям в предыдущей организации, где «к ИТ относились как к поставщику». Например, она отклонила предложение заменить устаревшую систему, вместо этого признав необходимость в новых технологиях как возможности для осуществления трансформационных изменений.

 

«Мы потратили время, чтобы понять проблемы, с которыми сталкивается регион и его клиенты. Затем мы предложили решение, которое обеспечивало положительную окупаемость инвестиций и создало множество преимуществ и возможностей. Я настояла на том, чтобы предложение принадлежало бизнес-подразделению и, чтобы оно отвечало их потребностям. Я также потребовала, чтобы все люди, участвующие в программе, имели одинаковые цели, включая предоставление технологий и преимущества для бизнеса», - объясняет она.

 

«В конце концов, бизнес получил дополнительную и более своевременную информацию с сокращением времени цикла», - говорит она. «Платформа предоставила им новые возможности для бизнеса и подготовила к дополнительным изменениям в будущем. ИТ-команда получила современную платформу, которая позволила членам команды развить рыночные навыки и сосредоточить свою энергию на создании ценности. И на протяжении всего процесса объединенная команда бизнеса и ИТ многое узнала о сферах деятельности друг друга и стала единой силой для изменений и достижения результатов».

 

Ссылка на источник