В этой статье я поделюсь своим мнением по поводу технологии холакратии, изложенной в книге Брайана Робертсона «Холакратия. Революционный подход в менеджменте». Сегодня много говорят о бирюзовых организациях, об инновациях, адаптивности и самоорганизации. Холакратия позиционируется как готовое решение для бизнеса, который хочет стать инновационным и быстро развиваться. Но так ли это на самом деле? Обсудим с экспертами.

         Книга Брайана Робертсона «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» представляет собой уникальное произведение. Это, безусловно, не научная книга, поскольку в ней практически нет гипотез, и уж точно ничего не доказывается. Это и не классическая бизнес-книга, где описывается и систематизируется опыт компаний, поскольку опыта внедрения технологии холакратии слишком мало. Мне кажется, что эта книга – что-то среднее между продвижением авторской методологии упарвления и религиозным учением. Поделюсь своим мнением.

          Начало книги сразу внушает доверие, поскольку автор пишет о том, с чем сегодня все чаще и чаще сталкивается бизнес – как сделать компанию адаптивной к быстро изменяющейся окружающей среде, как инновационно развивать компанию. Робертсон пишет: «По мере того как темпы изменений нарастают, а мировая экономика делается все более хаотической, становится очевидной необходимость для компаний быстрее адаптироваться. Как отметил специалист в области управления Гэри Хэмел на Всемирном деловом форуме в Нью-Йорке, «мир меняется быстрее, чем организации могут к нему приспособиться. Организации не рассчитаны на такие темпы и масштабы перемен». Одна из основных проблем, почему организации не могут быстро развиваться, по мнению автора Холакратии, состоит в том, что иерархическая система управления не дает инициативу рядовым сотрудникам.

          Брайан Робертсон сравнивает организацию с человеческим организмом: органы человека не ждут указания от мозга, а сами реагируют на те или иные воздействия, самостоятельно «принимают решения». «Наши организации просто не приспособлены к тому, чтобы быстро эволюционировать на основании сигналов от многочисленных сенсоров. Большинство нынешних организаций основаны на модели, которая развилась в начале XX века и с тех пор мало изменилась. Эта парадигма индустриальной эпохи функционирует по принципу, который я называю «прогнозно-контрольным»: они стремятся достичь стабильности и успеха путем предварительного планирования, централизованного контроля и предупреждения отклонений. Вместо того чтобы непрерывно адаптировать организационную структуру, руководствуясь действительными напряжениями, воспринимаемыми реальными людьми, прогнозно-контрольный подход нацелен на создание изначально «идеальной» системы, которая предотвратила бы появление напряжений (а затем на реорганизацию этой системы, когда высшее руководство обнаруживает, что она не совсем справляется с задачей)».

          Автор холакратии отмечает, что сегодня существуют попытки вовлечь всех сотрудников в инновационную деятельность, через групповую работу, через использование инструментов вовлечения. Но все это не работает. «В лучшем случае инновационные методы становятся «пристройками», которые воздействуют лишь на одну сторону деятельности организации и находятся в постоянном конфликте с другими окружающими системами. Например, прекрасная новая методика проведения собраний расширяет права и возможности команды, но ее участников по-прежнему сдерживает структура полномочий, действующая за пределами этих собраний во всей компании. В худшем случае появляются «корпоративные антитела» и отторгают «пристроенную» методику – чужеродное тело, не вполне соответствующее доминирующей умственной модели того, как должна быть устроена и как должна управляться организация. И в том, и в другом случае инновационная практика не реализует целиком своего потенциала, какой бы многообещающей ни была, и подлинного сдвига парадигмы в организационной системе не происходит».

          Что же надо делать с точки зрения холакратии. Брайан Робертсон считает, что надо от власти людей перейти к власти процессов, к своего рода конституции. Власть личностей формирует патерналистские отношения, когда подчиненный исполняет волю руководителя подобно тому, как это делает ребенок, не пытаясь быть самостоятельным. «Когда мы пытаемся навязать ребенку свои представления, мы сопротивляемся естественному порядку вещей, что часто идет во вред и детям, и родителям и всегда негативно влияет на их взаимоотношения. Я нахожу, что это справедливо и для организаций и их отношений с основателями, руководителями и другими управляющими». Именно поэтому по мнению идеолога холакратии «переход от личного лидерства к конституционной власти – ключевой момент новой парадигмы холакратии. Какими бы выдающимися ни были лидеры, какими бы благими ни были их намерения, корпоративная вертикаль власти практически неизбежно приводит к тому, что между начальником и подчиненными выстраивается такая же динамика, как между родителями и детьми».

          Робертсон объясняет основы холакратии: «В холакратических организациях в качестве структуры применяется не традиционная иерархия, а «холархия». Артур Кестлер ввел это понятие в книге «Дух в машине» (1967). Он описывает «холон» как «целое, являющееся частью большего целого», а «холархию» как «связь холонов». Эти непривычные термины на самом деле характеризуют то, что всем хорошо знакомо. Наше тело – яркий пример холархии. Каждая клетка – это холон, одновременно  и самодостаточное единое целое, и часть большего целого – того или иного органа. Точно так же и каждый орган – это самодостаточное целое и часть большего целого – тела. Такая серия вложенных друг в друга холонов – клетка в органе, орган в теле – и составляет холархию». Можно сказать, что организация делится на отдельные группы (те самые холоны), играющие ту, или иную роль, в которых есть свои владельцы, представители других групп, и наоборот в этой группе есть те, кто представляет ее интересы в других группах. Все эти соотношения четко описаны в конституции холакратии, с текстом которой (на русском языке) можно познакомиться на сайте: holacracy.pro/constitution.

          Автор холакратии конкретизирует: «Чтобы способствовать четкому и конкретному определению ролей, конституция холакратии выделяет три компонента роли: «цель», которую она выражает, один или несколько «доменов» и набор задействуемых «обязанностей». У некоторых ролей изначально присутствуют все три элемента, хотя часто формула роли создается, когда имеется только цель или одна обязанность, а затем эволюционно развивается. Цель указывает нам, зачем нужна эта роль, к какому результату она стремится. Домен (один или несколько) определяет «владения» этой роли – то, что только она может контролировать от лица всей организации и куда другие роли не должны вмешиваться. А каждое из обязанностей – это долгосрочная задача или вид деятельности, который роль уполномочена осуществлять или как-либо им управлять, опять же в интересах организации».

          И вот здесь уже начинают возникать вопросы. Первый из них, почему описание бизнес-процессов, и вообще процессный подход не позволяет передать полномочия от руководителей к сотрудникам? Ведь при процессном подходе как раз и предполагается, что владельцами (в отличие от исполнителей) процессов назначаются такие сотрудники, и не обязательно руководители, которые должны их совершенствовать. Здесь было бы интересно мнение тех, кто имеет опыт внедрения процессного управления. Но возникает и второй вопрос – почему логика, достаточно продвинутая, которая описана в конституции холакратии является единственно правильной? Более того, по мнению Робертсона ни одну из частей этой логики нельзя отбросить: «Холакратии не получится, если вы примените в организации только часть правил; зато можно применить все правила в отдельной части организации, как, например, в случае если руководитель отдела заинтересован в переходе на холакратию, но не готов вывести этот вопрос на уровень всей организации». Все это напоминает скорее трюк консультанта-продавца, который хочет вам продавать весь товар, а не его часть, и тем более не его идею. При этом упорство, с которым этот товар продвигается очень напоминает сектанство.

          И еще один штрих. Когда мы создавали сообщество экспертов EXPINET, для которого я как раз этот реферат и подготовил, мы понимали, что такое сообщество должно обязательно быть самоорганизующимся. Именно такой технологии самоорганизации я ожидал найти в холакратии. Но какого же было мое удивление, когда почти уже в конце книги я прочитал у Робертсона: «Еще один вопрос, который мне часто задают: «Можно ли использовать холакратию для управления общественной группой, движением активистов или некоммерческим объединением?» И снова ответ на него, как правило, будет отрицательным. Холакратия – это система управления для организации, а не для группы людей: помните, что управленческий процесс контролирует работу организации и ее роли, а не конкретных людей». Т.е. несмотря на то, что в начале заявлялось, что холакратия должны дать свободу сотрудникам организации, организация, по мнению Робертсона, не является организацией людей. А тогда чья она, акционеров, топ-менеджеров. Тоже стоит задуматься)