Статьи

Многие компании узнали во время кризиса COVID-19, когда мы изо всех сил старались позволить нашим сотрудникам оставаться продуктивными и общаться с клиентами в цифровом формате, что мы можем делать вещи гораздо быстрее и с гораздо меньшим количеством бюрократии, чем мы думали. Мы ввели работу из дома (work from home - WFH) в рекордно короткие сроки и оцифровали продукты с беспрецедентной скоростью. Кризис показал нам, что люди могут работать усерднее и что все может быть сделано быстро.

Этим летом клуб 4CIO.ru работал над учебником для руководителей цифровой трансформации, я отвечал за раздел, посвященный цифровой экономике. Меня попросили в мой раздел добавить описание цифрового вихря, образ которого предложил Глобальный центр цифровой трансформации. Позже, раздумывая над образом "вихря", я решил, что он больше напоминает сепаратор: часть отраслей полностью переформатируются в таком вихре, а часть наоборот — не столько меняются, сколько становятся сильнее. Вот я и решил эти мысли опубликовать в газете Ведомости. 

Понятия "цифровые технологии", "цифровое производство", "ципровое предприятие" и, соответственно, должность "цифровой директор" (CDO) появились в первом десятилетии века, ещё до объявления цифровой эры в 2013 году. Несмотря на бурные обсуждения прорывных цифровых технологий, цифровой эпохи в целом, создание государственных программ и министерств по цифровой трансформации, несколько ключевых понятий остаются размытыми, имеют множественную трактовку и зависят от контекста их использования.

В данной статье автором предпринята  попытка сделать обзор основных публичных источников, содержащих определения ключевых понятий цифровой эпохи, и сформулировать обобщенные определения, обозначив границы их применимости.

ИТ-директорам пора осознать свою роль цифровых лидеров.

"ИТ не прибавляют ценности!" Я часто слышал это от обычных менеджеров, далеких от информационных технологий. И иногда ИТ сами по себе не добавляют ценности, это правда, но ИТ могут обеспечить процесс добавления ценности. На всех уровнях организации. Эта статья поможет ИТ-директорам провести полезную дискуссию с другими руководителями, не являющихся ИТ профессионалами, о природе ценности и о том, какую реальную ценность ИТ на самом деле обеспечивают.

Мы уже подробно обсудили три роли ИТ в предыдущих статьях, используя модель 3RM. Теперь пришло время выявить практичность такого подхода. А что может быть практичнее денег? Мы все знаем, что ИТ служба часто испытывает нехватку финансирования. Вот как раз мы и предложим способ описания того, где ИТ служба тратит свои деньги и где ей нужно тратить больше денег. Руководители предприятий легко поймут модель бюджетирования, основанную на модели 3RM (3 роли/импульс). Большинство ИТ-директоров, которых я знаю, и которые используют эту модель бюджетирования, получают те бюджеты, которые просят.

Статья является заключительной в цикле "Стратегия прорыва". Основное внимание уделено построению системы контроля с использованием методологии контрольных точек.

В частях 1 и 2 этой серии статей, посвященных трем ролям ИТ, я говорил о трех ролях, которые руководители компаний хотят получить от ИТ, а также о "линии бизнес-импульса". Я объединил обе концепции вместе для создания модели трех ролей / импульса (3RM).
В этой статье я хотел бы обсудить некоторые идеи и коммуникационные концепции, которые я использую при обсуждении 3RM с руководителями. Я также хотел бы кратко осветить различные виды использования, которые мы можем получить от 3RM, хотя эти виды использования будут рассмотрены более подробно в последующих статьях.