От неэффективных ИТ-операций до неспособности быстро повышать квалификацию – инновациям часто мешают укоренившиеся организационные проблемы, которые ИТ-руководители должны изменить.

Автор: Мэри Кей Пратт, автор CIO

 

Инновации – это императив ИТ-директора, и большинство ИТ-лидеров заявляют, что они стали главными поборниками цифровой трансформации в своих организациях.

Однако существует множество препятствий, которые могут помешать ИТ-директорам и их командам реализовать ожидания в отношении инноваций. Управление повседневными операциями, создание межфункциональных команд и перенос отличных идей из лаборатории в производство – это лишь некоторые из задач.

 

Каждое действие столкнется со своим набором препятствий, но здесь полдюжины опытных ИТ-новаторов делятся тем, что они считают общими препятствиями на пути инноваций, и советуют, как их преодолеть.

 

Неэффективные ИТ-операции

 

Сохранение устаревших технологий, технической задолженности и устаревших процессов остается одним из главных препятствий для ИТ-инноваций, поскольку ИТ-директора вынуждены тратить деньги и время сотрудников на управление и обслуживание неэффективной инфраструктуры.

 

«Нереалистично думать, что компании закроют все свое наследие – будь то технологическое наследие, унаследованные навыки или унаследованные процессы. Но, если у вас есть что-то из перечисленного или все вместе, вы быстро достигнете потолка инноваций», - говорит Питер А. Хай, президент консалтинговой фирмы Metis Strategy и автор книги «Как стать проворным: как превратить вашу компанию в цифрового лидера».

 

ИТ-директора согласны. По данным отчета за май 2021 года «Управление технологическими преобразованиями», консалтинговая фирма McKinsey & Co. отметила, что 87% опрошенных руководителей указали «сложность существующей инфраструктуры» в качестве ключевого препятствия для внедрения сервисов следующего поколения. «В результате, - говорится в отчете, - ИТ-директора обращаются за помощью к ИТ-провайдерам для упрощения и оптимизации унаследованной среды. Это позволяет осуществить цифровую трансформацию за счет высвобождения ресурсов и финансирования, которые в настоящее время используются для поддержания процессов».

 

Недостаточное и неэффективное сотрудничество

 

В течение многих лет ИТ-директорам советовали налаживать партнерские отношения со своими коллегами-руководителями, но Хай говорит, что многие пренебрегали обеспечением высокого уровня сотрудничества между ИТ-персоналом и их коллегами по всей организации.

 

«ИТ должны быть центром экосистемы, потому что технологии сегодня занимают центральное место во всех инновациях, но если у ИТ не будет надежного способа сотрудничать с другими отделами, это будет препятствовать инновациям», - добавляет Хай.

 

Эксперты по инновациям рекомендуют ИТ-директорам применять методы гибкой разработки, развивать  продуктовое мышление и создавать инновационные центры передового опыта для укрепления партнерских отношений по всему предприятию.

 

«Настоящие инновации не происходят с изолированной технологической командой или изолированной бизнес-командой. Настоящий успех достигается, когда мы можем объединить дальновидных бизнесменов  и ИТ-специалистов и заставить их работать вместе», - добавляет Джефф Маккартер, директор по информационным технологиям Northern Trust Asset Service.

 

Маккартер говорит, что у него есть специальные команды по инновациям, в том числе команда по инновациям в области цифровых активов, которая объединяет ИТ-специалистов и бизнес-специалистов, чтобы они могли сосредоточиться на разработке и тестировании новых идей.

«Нужны правильные люди и правильная структура, чтобы они могли решить бизнес-проблему», - добавляет он. «Тогда команда сможет сосредоточиться на проблемах, новых технологиях и развить мышление для инноваций».

 

Нет структуры для поддержки инноваций

 

Объединение работников по всей организации – это только начало, но опытные руководители говорят, что отсутствие структуры для рассмотрения и утверждения предложений может привести к созданию интересных новинок, которые не несут никакой реальной пользы для самого предприятия.

 

Эксперты считают, что для того, чтобы избежать такого результата, инновационным командам нужны возможности для проверки и определения приоритетов идей с точки зрения их потенциала, а также для доказательства того, что их идеи работают и действительно могут принести отдачу.

Для этого Маккартер предлагает своим командам продемонстрировать, что их идеи будут работать через доказательства концепции и ценности. «Мы не просто даем им кучу денег. Мы даем им некоторую свободу действий, но они должны показать ценность своих идей», - добавляет он.

 

Эта стратегия окупается. Например, Маккартер в 2019 году создал инновационную команду, состоящую как из ИТ-специалистов, так и из сотрудников бизнеса, и поручил ей разработать инновационные способы использования компанией технологий цифровой бухгалтерской книги. В 2020 году Northern Trust в сотрудничестве с BondEvalue объявили, что завершили первую сделку по фракционированной облигации на основе блокчейна.

 

Нет связей с клиентами

 

«Не так давно, если бы вы спросили директора по информационным технологиям: «Кто ваш главный клиент?», он бы сказал, что его коллеги. Но это декларация дистанции между работой, которую ИТ выполняют, и конечной ценностью, которую предоставляет компания», - говорит Хай. «Это означает, что ИТ по-прежнему являются идеей эффективности, а не доходной частью компании, потому что реальный клиент – это люди, покупающие продукты или услуги вашей организации».

 

Но ИТ-директора и их сотрудники, как правило, практически не имеют прямого контакта с реальными клиентами своей компании, а это означает, что им остается слышать от других отделов, чего хотят клиенты и что ценят.

Хай рекомендует ИТ-директорам работать над тем, чтобы «получить доступ к встречам с клиентами, услышать непосредственно от них, чего они хотят и желают».

 

Устаревший взгляд на успех ИТ-директора

 

Опытные ИТ-новаторы и консультанты по инновациям согласны с тем, что ИТ-директора, которые хотят внедрять инновации, должны сначала доказать, что они могут безупречно выполнять свои повседневные операции. Но некоторые ИТ-директора уделяют так много энергии созданию хорошо отлаженной ИТ-машины, что недостаточно обращают внимание на создание инновационных возможностей внутри себя и своих команд.

 

«Есть группа ИТ-директоров, которые могут быть блестящими ИТ-менеджерами, управляющими бюджетом, временем и техникой. Затем есть небольшая группа ИТ-директоров, способных управлять изменениями. Они креативны и дают возможность своим командам создавать идеи. Они знают, как сотрудничать с третьими сторонами. Они готовы рисковать, быть смелыми и пробовать что-то новое. Они вдохновляют своих людей», - говорит Бернхард Шаффрик, главный аналитик исследовательской фирмы Forrester.

 

Нет времени на инновации

 

Каждый третий технолог заявил, что он выгорел на работе, согласно отчету о настроениях технологов за 2021 год, опубликованному в июне 2021 года сайтом онлайн-карьеры в области технологий Dice.

Это проблема не только для HR. Это важно и для ИТ-директоров, поскольку у напряженных ИТ-работников нет времени или энергии, чтобы посвятить себя творческому мышлению или проектам в стиле skunkworks, которые приводят к прорывам, говорит Джошуа Перкинс, технический директор Ahead, поставщика облачных решений и цифрового консалтинга.

 

«Сложность повседневной жизни является самым большим препятствием для того, чтобы делать что-либо инновационное в области ИТ. У нас есть перегруженные работой команды, которые испытывают стресс, пытаясь сохранять непрерывную работу», - говорит Перкинс, добавляя, что многие ИТ-руководители говорят о том, чтобы выделить время для инноваций, но редко делают это на самом деле.

 

Ром Косла, исполнительный вице-президент по информационным технологиям и ИТ-директор по розничным бизнес-услугам сервисной компании Ahold Delhaize USA, выделил в своей организации специальные команды для обеспечения того, чтобы инновации не терялись в суете повседневных ИТ-операций. Одна из таких команд называется Propulsion Lab, в которой опытные инженеры и архитекторы работают вместе со стажерами колледжа над технологическими инновациями.

 

Косла говорит, что время, затрачиваемое сотрудниками на инновации, приносит результаты. В качестве примера он отмечает, что, предоставив своим работникам время, необходимое для того, чтобы понять, как лучше всего работать с электронными этикетками на полках, как их подключить и обеспечить точность данных, компания смогла быстрее внедрить инновацию и запустить пилотную версию.

 

Неспособность масштабировать инновации

 

По словам Валида Негма, главного сотрудника по исследованиям и инновациям Capgemini Engineering, неспособность перейти от проверки концепции к реализации в масштабах предприятия остается одним из самых больших препятствий для инноваций даже сегодня.

 

Он говорит, что слишком многим организациям не удается разработать аппарат, который мог бы легко обеспечить безопасность, управление, интеграцию и другие ресурсы для инноваций, которые доказали свою эффективность при тестировании и готовы перейти к более широкому использованию.

В результате эти идеи либо умирают, либо сокращаются по мере их практической реализации. Оба сценария снижают ценность, которую могли бы принести инновации, говорит Негм.

 

С другой стороны, Негм видел, как некоторые ИТ-директора создавали структуры, которые помогали инновационным командам продвигать свои проекты вперед. Эти структуры включают комитеты по анализу архитектуры, которые определяют технологии, необходимые для поддержки проекта по мере его роста, и бизнес-инкубаторы, которые помогают командам создавать бизнес-обоснование, направленное на обеспечение ресурсов, необходимых для продвижения идей на следующий уровень.

 

Косла, директор по информационным технологиям RBS, создал систему, обеспечивающую реализацию инновационных идей. Он поручает своим инновационным группам создавать минимально жизнеспособный продукт, после чего они передают его команде, ответственной за определение наилучшего способа масштабирования инноваций. Он говорит, что такой подход позволяет каждой группе развивать специализированные навыки, необходимые для достижения успеха на обоих фронтах – с одной стороны, создавать идеи, с другой – масштабировать их. «Это позволяет развить навыки дифференцированного мышления», - объясняет он.

 

Неспособность повышать квалификацию по мере развития технологий 

 

Перкинс видит еще одно связанное с этим препятствие для инноваций в ИТ: достаточно быстрое обучение персонала, чтобы идти в ногу с быстрым развитием технологий.

«Команды понимают потенциал технологии, но им трудно быстро внедрить и адаптировать технологию для своих компаний», - говорит Перкинс, подчеркивая, что «только потому, что кто-то технически компетентен в одной вещи, не значит, что он сразу же готов к следующим трем великим достижениям в технологии».

 

Перкинс добавляет, что ИТ-директора должны дать своим работникам время для получения необходимой подготовки и создать возможности для обучения персонала в рамках их обычной работы.

 

Отсутствие возможностей подключать таланты

 

Инновации требуют целого ряда навыков, и каждая новая идея, вероятно, требует своего собственного уникального набора специалистов для разработки, однако Негм говорит, что многие руководители проектов изо всех сил пытаются найти нужных людей с нужными навыками для каждого начинания.

 

Точно так же он видел, как работники младшего звена придумывают отличные идеи, но у них нет связей со старшими сотрудниками, которые могли бы отстаивать ресурсы, необходимые для разработки и тестирования их проектов.

 

«Вам нужен какой-то механизм для отслеживания людей, которые заинтересованы в работе над инновациями», - говорит Негм, отмечая, что руководители предприятий могли бы лучше использовать доступные инструменты совместной работы, чтобы помочь связать внутренних новаторов с другими экспертами в своих компаниях.

 

Давление, чтобы обеспечить ценность слишком быстро

 

По словам Негма, краткосрочное мышление – еще одно препятствие на пути к инновациям.

Он говорит, что руководителям предприятий нужно добиваться успехов, чтобы представлять их на ежемесячных обзорах или повышать квартальные показатели, но этот фокус может свести на нет инновационные усилия, стремясь к увеличению прибыли, а не поддерживая действительно преобразующие инициативы, на реализацию которых часто уходят месяцы и даже годы. «Я верю в непрерывную интеграцию и непрерывную доставку, чтобы новые элементы были доступны и проверены, но инновациям может потребоваться больше пространства для дыхания», - говорит он.

 

Ссылка на источник