Цифровая трансформация часто является главной ставкой организации при изменении траектории бизнеса. Agile может помочь ИТ-лидерам достичь поставленных задач, но только в том случае, если будет использоваться для достижения цифровых целей.

Автор: Исаак Саколик, автор CIO
 
ИТ-директора находятся под растущим давлением необходимости внедрять больше цифровых инноваций быстрее и эффективнее. Руководители бизнеса ожидают, что ИТ-отделы будут разрабатывать новые продукты, улучшать качество обслуживания клиентов, автоматизировать рабочие процессы и предоставлять новые возможности искусственного интеллекта.
 
Для этого ИТ-директора должны постоянно совершенствовать управление своими продуктами, программами и возможностями доставки, чтобы удивлять клиентов и обеспечивать конкурентные преимущества, избегая при этом верных ошибок DX, таких как приоритизация слишком большого количества инициатив и недостаточные инвестиции в разработку цифровых новаторов. 
 
Многие ИТ-команды используют гибкие методологии для итеративного выпуска многофункциональных релизов, улучшения возможностей, решения технических проблем и экспериментов с новыми технологиями. Но, по словам многих ИТ-руководителей, часто существуют пробелы между тем, как ИТ-отдел использует Scrum, Kanban или другие гибкие методы, и тем, что нужно ИТ-директорам для достижения целей цифровой трансформации.
 
Недавно я был модератором круглого стола Adaptavist «Agile Back to Basics», в котором приняли участие три автора Agile Manifesto. Мы обсуждали, как много agile-команд сосредотачиваются на ритуалах, не понимая по-настоящему целей манифеста или организации. Их комментарии дают представление о том, что делать, если ваши команды «работают гибко», но являются недостаточно гибкими для достижения результатов цифровой трансформации.
 
Ниже приведены пять ключевых проблем, с которыми организации часто сталкиваются при внедрении гибких методологий для стимулирования цифровой трансформации.
 
1. Вам не удается завоевать доверие и доносить свое видение
 
Тина Бехерс, вице-президент по корпоративной гибкости Aligned Agility, поделилась двумя ключевыми предпосылками, необходимыми организациям для реализации инициатив по цифровой трансформации с использованием гибких методологий. «Если в организации практически нет доверия, особенно между командами разработчиков программного обеспечения и руководством или вашими руководителями и кем-либо из их подчиненных, трансформация чего бы то ни было не сработает», — говорит она.
 
Agile может помочь укрепить доверие между командами, заинтересованными сторонами и руководством, но она не может исправить недостаток доверия между людьми. ИТ-директорам не следует предполагать, что между лидерами и командами существует достаточное доверие и психологическая безопасность, чтобы люди могли работать без ненужного стресса. ИТ-директора и лидеры цифровой трансформации должны открыто обсуждать важность доверия, обеспечивать возможности учиться на ошибках и планировать программы по формированию команды.
 
Еще одним необходимым условием является обеспечение того, чтобы гибкие команды с самого начала понимали видение и цели цифровой инициативы. «Если руководитель организации, будь то генеральный директор или руководитель отдела продуктов, не опубликовал и не сообщил несколько раз, каковы видение и стратегия компании или продукта, менеджеры по продуктам не смогут расставить приоритеты, и, следовательно, у команд не будет возможности реально создавать ценность», — добавляет Бехерс.
 
Лучший способ устранить этот пробел — составить простое заявление о видении, написанное менеджерами по продуктам и руководителями служб доставки в сотрудничестве с заинтересованными сторонами и agile-командами. Процесс написания укрепляет доверие, а документированное видение формирует общее понимание приоритетов. Не менее важно и то, что документированное видение является инструментом для гибких команд, позволяющим принимать решения из множества способов, каждый из которых имеет свои преимущества и компромиссы.
 
2. Вы сохраняете каскадное планирование, но требуете гибкой реализации
 
Планирование является следующим жизненно важным шагом, который включает в себя общение с клиентами, определение формулировок проблем, анализ операционных данных и проведение проверки концепций. 
 
К сожалению, организации слишком часто определяют планирование как бизнес-деятельность, предшествующую agile, артефакт методологий водопадных проектов, где планирование помогало определить требования, сроки, затраты и другие факторы до того, как руководители были готовы осуществлять инвестиции.
 
«Бизнес-лидеры пугаются и говорят: «Расскажите мне план, чтобы я мог спокойно спать по ночам», — говорит Роника Рот, соучредитель и директор The Welcome Elephant. «Они боятся неудач и неопределенности, и это вызывает стресс. Agile — удивительный инструмент управления рисками для управления неопределенностью, но это не всегда очевидно».
 
Ключевым моментом является признание того, что планирование должно быть гибкой дисциплиной, а не самостоятельной деятельностью, выполняемой независимо от agile-команд. Методы гибкого планирования включают определение приоритетов невыполненных работ в каждом спринте, написание коротких пользовательских историй с критериями приемлемости и проведение ретроспективных исследований. Многие организации также оценивают истории пользователей и применяют другие методы непрерывного планирования.
 
Инициативы по цифровой трансформации часто являются важной ставкой организации на изменение бизнеса и операционной модели. Стратегическая важность этих инициатив создает еще большую напряженность для ИТ-директоров и их команд, поскольку они должны отвечать за то, что будет реализовано и когда.   
 
«Руководство имеет право спрашивать agile-команды, когда что-то будет реализовано и сколько это будет стоить, но команды имеют право отказаться от нереалистичных ожиданий», — говорит Джон Керн, консультант по гибкой трансформации и соавтор Agile Manifesto.
 
Напряженность может подорвать доверие, помешать командам сосредоточиться на задачах трансформации и дестабилизировать обстановку, необходимую для достижения успеха в долгосрочной перспективе. «Я хочу, чтобы мои команды были в восторге от того, что вызывают улыбки на лицах клиентов, приносят пользу и получают от этого удовольствие», — добавляет Керн.
 
По мнению Тима Оттингера, старшего консультанта Industrial Logic, лидерам необходимо вернуться к основам, когда возникает противоречие между определением сроков и достижением масштабных целей. «Первые три слова — лучшие в манифесте: мы делаем открытия. Я думаю, что многие люди упускают этот контекст», — говорит он.
 
3. Ваши принципы agile определены слишком расплывчато
 
Помимо напряженности между руководством и командами, часто существует вторичная напряженность между agile-командами и внутри них.
 
Джеймс Греннинг, соавтор манифеста Agile, говорит: «Внедрение Agile обычно начинается с внедрения итеративного управления, но мы не можем ожидать, что команды разработчиков инстинктивно будут разбираться в итеративном проектировании. Есть навыки, которые нужно изучать и осваивать, а техническое совершенство является ключевым фактором успешного внедрения agile».
 
Современные гибкие организации укомплектованы сотрудниками, подрядчиками и фрилансерами, которые ознакомились с различными гибкими фреймворками, методологиями и инструментами. Каковы органы, принимающие решения? Каковы принципы agile в организации? Где команды могут самоорганизовываться и принимать решения? Какие практики являются стандартными?
 
Наш разговор «назад к основам» привел к нескольким выводам о том, где организациям часто не удается эффективно применять agile для поддержки своих цифровых инициатив, включая следующее:
* Упущение смысла ключевых принципов agile: «99% agile-организаций не имеют кросс-функциональной команды, и они не являются самоуправляемыми. А об этом было написано прямо на второй странице манифеста», — говорит Оттингер.
* Разрешение самоорганизации возобладать над деловым чутьем: «Если мы просто предоставим команду самим себе, потому что они самоорганизуются, то через пару недель мы, вероятно, увидим, что чеки больше не обналичиваются. Agile должна работать в контексте организации, будь то процесс финансовой отчетности, оценки или прогнозирования», — говорит Фил Хейкуп, генеральный менеджер Aligned Agility.
* Опьянение метриками: «Иногда мы чрезмерно ревностно относимся к нашим показателям, у нас их слишком много, и мы пытаемся измерить слишком много неизмеримых вещей», — говорит Джим Хайсмит, соавтор манифеста Agile. Он рекомендует руководителям определить показатель, который фокусируется на ценности для клиента.
 
Инициативы по цифровой трансформации часто требуют координации нескольких гибких команд, поэтому несогласованные ожидания в отношении принципов, полномочий команды и стандартов приводят к конфликтам. Задача ИТ-директоров и agile-лидеров состоит в том, чтобы создать структуру и процесс для центра передового опыта agile, отвечающего за развитие гибких принципов и стандартов организации.
 
4. Вы не относитесь серьезно к управлению изменениями и обратной связи
 
Гибкие команды, особенно те, которые используют CI/CD и другие методы DevOps для обеспечения непрерывного развертывания, могут легко упустить из виду ключевые практики, необходимые для инициатив по цифровой трансформации.
 
Agile-команды не заканчивают работу, когда развертывают код. Успешные преобразования требуют действий по управлению изменениями для обеспечения принятия конечными пользователями, сбора значимой обратной связи с заинтересованными сторонами и анализа операционных показателей.
 
Входят ли эти действия в рамки гибких программ? В противном случае отсутствие связи может привести к низкой удовлетворенности конечных пользователей и недовольству заинтересованных сторон. Кроме того, agile-команды, работающие без обратной связи с клиентами, могут чрезмерно усложнять функции и упускать возможности для изменения приоритетов.   
 
Здесь Керн высказывает одно предположение. «Скажите людям, чтобы они подумали о самом малом, что они могут сделать, а затем пусть сделают что-то немного менее неприятное. Вы всегда можете добавить больше, но вы никогда не сможете вернуть потраченное впустую время. Попробуйте немного отстать и получить обратную связь как можно раньше».
 
5. Вы игнорируете культурный аспект agile или не согласовываете его с бизнес-целями
 
Трансформация требует изменения культуры, чтобы люди могли выйти за рамки того, как все работает сегодня, и бросить вызов предположениям. Agile-лидеры стремятся к гибкому мышлению и культуре, но определение того, что это означает в контексте целей цифровой трансформации, должно быть в повестке дня ИТ-директора.
 
Одним из примеров парадигмы, которой следует избегать при определении гибкой культуры, является фраза «мы недостаточно гибки» без согласования улучшения процессов с бизнес-целями. Вторая моя любимая мозоль — слышать, как товарищи по команде говорят: «Это не agile», и я делюсь несколькими историями об этом анти-паттерне в своей книге «Цифровой первопроходец».
 
Итак, как ИТ-директора могут определить гибкое мышление в своих организациях? «Гибкое мышление — это выработка привычек через наше поведение, и это поведение должно быть распространено по всей организации», — говорит Бехерс.  
И как ИТ-директора могут узнать, когда в организации формируются доверие и гибкое мышление? «Разговор между agile-командами и заинтересованными сторонами переходит в нужное русло, которое касается не возможностей команды, а приоритета работы», — отвечает Рот.
 
Хайсмит добавляет: «Цель гибкого мышления — подготовить нас к неспокойному будущему».
 
Для ИТ-директоров, стремящихся ускорить цифровую трансформацию и улучшить бизнес-результаты, согласование гибких методологий и поиск гибкой культуры могут изменить правила игры.
 
Мой рекомендованный план действий ИТ-директора:
* Требуйте формулировки видения для всех инициатив цифровой трансформации.
* Применяйте гибкие методологии к полному жизненному циклу итеративной программы, включая планирование, реализацию, управление изменениями и коммуникации.
* Создайте центр передового опыта agile, основанный на развивающихся принципах и стандартах самоорганизации.
* Возглавьте дискуссию о том, что должны означать гибкое мышление и культура в вашей организации.
 
Не существует универсального руководства для гибких методологий или цифровой трансформации, и для достижения успеха ИТ-директор должен взять на себя множество лидерских обязанностей.
 
Ссылка на источник