Менеджеры среднего звена в сфере ИТ — важнейшая и часто незамеченная ступень в организационной иерархии. Вот как определить ИТ-менеджера, которому, возможно, требуется дополнительное внимание для достижения наилучших результатов.

Автор: Пол Хельтцель, автор CIO
 
ИТ-менеджеры все чаще сталкиваются с перегрузкой, трудностями и во многих случаях оказываются в тупике, и это неудивительно.
 
Согласно недавнему опросу McKinsey, ИТ-менеджеры среднего звена вынуждены выполнять свою работу быстрее и в большем объеме с меньшими затратами, тратя слишком много времени на менее ценные задачи, такие как административная работа и планирование, а не на более ценную работу, такую как фактическое управление и выполнение планов.
 
И, возможно, самое главное, у них меньше шансов найти время для развития талантов, помогая своим подчиненным повышать квалификацию, что является важной частью любого ИТ-отдела.
 
ИТ-менеджеры все чаще чувствуют себя нереализованными в своих ролях и страдают от эмоционального выгорания, что приводит к тому, что они гораздо более открыты для поиска новой работы в другом месте.
 
«ИТ-менеджеры среднего звена играют важнейшую роль, и компании часто пренебрегают ими и недостаточно инвестируют в них», — говорит Дэн Робертс, ведущий подкаста Tech Whisperers и автор книги «Исповедь успешного ИТ-директора». «Это объясняет то, почему они испытывают проблемы».
 
Что можно сделать, чтобы помочь? Технологические лидеры говорят, что построение отношений — ключевой момент. Менеджерам среднего звена нужны сильные наставники и сеть коллег, которые понимают их проблемы и могут дать совет, основанный на их собственном опыте, когда ситуация становится сложной, чтобы менеджер мог научиться справляться с ней, вернуться в нужное русло и процветать.   
 
Но все начинается с определения менеджера среднего звена, который нуждается в помощи. Вот некоторые из тревожных сигналов.
 
Низкий моральный дух команды
 
Алан Кларк, старший вице-президент по стратегии кадрового агентства Randstad USA, говорит, что маломощная команда, которая не соблюдает сроки, является признаком того, что ИТ-менеджер недостаточно четко доносит информацию до своей команды или руководства. ИТ-менеджер, который изо всех сил пытается донести свою идею, также может усугубить проблему, прибегая к микроменеджменту, что может подорвать моральный дух. 
 
Часть проблемы, по словам Кларка, заключается в том, что менеджерам среднего звена в сфере ИТ необходимо быстро осваивать новые технологии и интегрировать их в существующие системы. Это может привести к тому, что менее опытные менеджеры будут испытывать трудности с балансированием технических требований и бизнес-целей. 
 
Сотрудникам требуется повышение квалификации, чтобы быть эффективными в этом сценарии, но менеджеры среднего звена слишком напряжены, чтобы указывать это в своих отчетах — и эти проблемы, скорее всего, будут продолжаться до тех пор, пока ими не займется высшее руководство. 
Кларк рекомендует найти руководителя менеджера и откровенно поговорить с ним о трудностях. 
 
«Работайте со своим менеджером или наставником, чтобы установить краткосрочные цели, которые были бы ясными и достижимыми», — говорит Кларк. «Разбейте цели на более мелкие задачи и расставьте их по приоритетам. Сосредоточьтесь на тайм-менеджменте и правильном делегировании заданий. Это позволит менеджеру среднего звена начать набирать обороты и заново взаимодействовать со своей командой. Сосредоточьтесь на небольших ежедневных улучшениях и поддерживайте открытое общение с командой».
 
Жалобы клиентов
 
Прислушайтесь к своим клиентам внутри компании и снаружи, и вы многое услышите о менеджере, который испытывает трудности. Когда эффективность работы менеджера среднего звена снижается, количество жалоб увеличивается, и это не будет незаметным, говорит ИТ-директор SelectQuote Флойд Мэй III.  
 
«Если менеджер является частью команды, которая напрямую взаимодействует с клиентами, они быстро передадут проблемы руководящей команде выше менеджера среднего звена», — говорит Мэй. «В дополнение к клиентам сигналы бедствия будут подавать сотрудники менеджера, чтобы выразить свою озабоченность. В большинстве компаний менеджеры среднего звена находятся ближе всего к клиентской базе команды информационных технологий — результаты их проблем будут замечены немедленно».
 
Сегодняшние клиенты становятся все более технически подкованными и знают, чего они хотят, что заставляет менеджеров среднего звена быть начеку, когда дела идут не так, как надо, говорит Мэй.
«Раньше большинство клиентов фокусировалось на том, что и почему входит в их потребности», — говорит он. «Сегодня они приходят в ИТ-отдел, уже зная, чего они хотят и почему они этого хотят, и они направляют ИТ-отдел в сторону успеха. Опытный менеджер знает, как вести этот разговор и переориентировать запрашивающего на то, что есть и почему. С менее опытным человеком это не так».
 
Мэй говорит, что на уровне руководства среднего звена часто основное внимание уделяется выполнению задач, и мало внимания — построению отношений. А менеджеру среднего звена, который не наладил отношений, будет трудно добиться успеха.
 
«Ваша неудача или успех будут в значительной степени зависеть от вашей сети. Вам нужно сосредоточиться на развитии отношений, чтобы у вас была сеть, к которой можно обратиться, когда вы испытываете трудности», — говорит Мэй.
 
Резкое падение производительности
 
Викас Каушик, генеральный директор TechAhead, говорит, что команда ИТ-менеджера, испытывающего трудности, вероятно, не соблюдает сроки, и ее производительность может заметно снизиться.
 
«Возможно, пришло время провести дополнительное исследование, если вы наблюдаете регулярные задержки сроков выполнения проектов, меньшую командную работу или увеличение текучести кадров», — говорит Каушик. «Испытывающий трудности ИТ-менеджер также может казаться перегруженным и с трудом приспосабливающимся к новым трудностям в быстро меняющейся технологической отрасли».
 
В этом случае пришло время убедиться, что вы обращаете внимание на проблемы прямо и открыто, чтобы помочь техническому менеджеру вернуться в нужное русло. 
 
Каушик также рекомендует стратегически распределять задачи в сочетании со здоровой дозой конструктивной критики, что может помочь техническому менеджеру развить навыки, необходимые для эффективного управления своей командой. 
 
«Как руководитель, уделяйте время обсуждениям один на один, чтобы узнать о трудностях, с которыми сталкивается менеджер», — говорит он. «Их способности и уверенность в себе можно улучшить, предоставляя программы наставничества, тренинги и возможности профессионального развития».
Активное слушание также является ключевым фактором. Выявление проблемы — хорошее начало, но это только половина решения. 
 
«Создание атмосферы открытого общения и эмпатии крайне важно», — говорит он. «Любая компания, которая полагается на технологии, должна распознавать несостоятельных технических менеджеров и быстро действовать, чтобы помочь им. Достижение совершенства в области цифровой трансформации требует содействия росту и благополучию наших менеджеров среднего звена».
 
Они ошеломлены
 
ИТ-специалисты, уверенные в своих технических навыках, часто могут быть переведены на руководящие должности, особенно в условиях быстрого масштабирования, таких как стартапы, говорит Алекс Кристи, технический директор и соучредитель Attio. Но навыки, которые помогли им добиться успеха на предыдущей должности, особенно без управленческой подготовки, не всегда приводят к успеху в менеджменте среднего звена. Продвижение по службе приводит к неудачным результатам, и всем наблюдателям становится ясно, что эта бывшая звезда на новой руководящей должности больше не преуспевает в компании.
 
«Как правило, есть два типа менеджеров среднего звена, испытывающих трудности: те, кто просто не очень хорошо справляется со своей работой, и те, кто перегружен работой», — говорит он.
 
Кристи вспоминает, что в начале своей карьеры он оказался на руководящей должности, не имея полного представления о том, что значит руководить. 
 
«Я думаю, именно здесь возникает множество трудностей, с которыми сталкиваются менеджеры, с которыми я работал или разговаривал», — говорит он. «Менеджмент как карьеру и дисциплину необходимо преподавать и осваивать».
И лучший способ овладеть необходимыми навыками, по его словам, — наладить хорошие связи в компании с умными руководителями, которые могут дать совет в трудную минуту.
 
«Если менеджер, испытывающий трудности, работает с опытными менеджерами, возможно, со своим начальником или коллегами, им следует подумать о том, чтобы нанять наставника, который объяснил бы им, как улучшить некоторые из базовых навыков, необходимых менеджеру», — говорит он. «Часто ключ заключается в совершенствовании основ».
 
В некоторых случаях лучшим путем продвижения вперед может быть возвращение к тому, что работало раньше. Некоторые технические специалисты, в частности разработчики, могут быть склонны дать менеджменту шанс по мере продвижения своей карьеры. Когда это явно не срабатывает, наилучшие интересы менеджера (и компании) могут заключаться в чем-то другом. 
 
«Нет ничего плохого в том, чтобы попробовать это, понять, что это не для них, и вернуться к своей прежней роли», — говорит он. «Некоторые из лучших инженеров, которых я знаю, прошли этот путь».
 
Они не включены в процесс 
 
Когда менеджер среднего звена не синхронизирован со своей командой, может одновременно проявиться множество проблем. Мушфик Саркер, основатель WebOperators, говорит, что это неудачное сочетание пропущенных сроков, невыполненных целей и разобщенной команды. Сотрудники также могут быть сбиты с толку, поскольку цели четко не определены.
 
«Сфера технологий сталкивается с уникальными проблемами из-за быстрого темпа изменений и инноваций», — говорит Саркер. «Для менее опытного менеджера идти в ногу с технологическими достижениями, управлять все более сложными проектами и обеспечивать членов команды необходимыми навыками, может оказаться непосильной задачей».
 
По его словам, точно так же, как от технического персонала ожидается повышение квалификации в области новых технологий, их менеджерам необходимо продолжать совершенствовать свои навыки в области лидерства и менеджмента. 
 

«Учебные курсы, наставничество или коучинг могут дать ценную информацию и инструменты для лучшего управления командой», — говорит Саркер. «Также крайне важно развивать культуру открытого общения. Регулярные проверки и сеансы обратной связи могут помочь выявить проблемы на ранней стадии и обеспечить своевременное вмешательство».
 
По его словам, без вмешательства испытывающий трудности ИТ-менеджер может оказаться на грани эмоционального выгорания. 
«Технологическая индустрия может быть требовательной, и постоянный стресс без надлежащего управления влияет как на отдельных сотрудников, так и на работу команды», — говорит он. «Поощряйте поддержку психического благополучия на рабочем месте».
 
Они берут на себя слишком много
 
Помимо более очевидного «красного флага» в виде пропущенных сроков, есть еще ситуации, когда менеджер среднего звена откладывает выполнение обязательств, что может сигнализировать о необходимости лучшего управления временем, говорит Брент Скалицки, исполнительный вице-президент по персоналу Arcserve.
 
«Ежедневно перед ИТ-менеджером встает множество задач и вызовов», — добавляет он. «Более опытные менеджеры часто могут справиться с такой текучестью и эффективно расставить приоритеты в своей рабочей нагрузке, в то время как менее опытный менеджер может испытывать трудности. Регулярные встречи могут помочь наладить каналы коммуникации и обеспечить взаимодействие ИТ-менеджеров с остальной частью организации».
 
По его словам, такие встречи могут стать отправной точкой для обсуждения расстановки приоритетов. ИТ-менеджеру следует проанализировать предстоящие критически важные задачи и подумать о том, как наиболее эффективно распоряжаться своим временем в будущем. Он также должен согласовать цели и задачи с непосредственными подчиненными, знать, над чем они работают, и их приоритеты, чтобы все были на одной волне. 
 
Еще есть ситуации, когда менеджеры среднего звена испытывают трудности, потому что не умеют делегировать полномочия. Поощряйте менеджеров делиться своей нагрузкой, говорит Скалицки, чтобы их работа была более управляемой и эффективной для бизнеса.  
«Менеджеры не должны бояться делегировать полномочия. На самом деле, они должны сосредоточиться на задачах, которые добавляют ценность, и делегировать менее важные задачи членам команды».
 
Ссылка на источник