Управление людьми становится новым императивом для руководителей предприятий, когда-то сосредоточенных на максимальном использовании производственных мощностей для физических активов.

 

Автор: Рама Рамасвами

 

COVID-19 побудил умных производителей пересмотреть свои долгосрочные производственные проекты и переориентировать внимание на людей. Необходимо уделять больше внимания навыкам и знаниям, которые нужны сотрудникам, мерам безопасности на рабочих местах и вариантам использования новых моделей рабочей силы, например, временных и удаленных сотрудников.

 

«Точно так же, как обесцениваются физические активы, обесцениваются навыки и знания сотрудников», - говорит Саймон Якобсон, вице-президент по аналитике Gartner. «Труд – новое ограничение и это требует внимания. Производители, которые продолжают полагаться на скрытые ноу-хау и не вкладывают средства в управление знаниями и их передачу, будут бороться с использованием производственных мощностей».

 

Руководители цепочки поставок, ответственные за стратегию и эффективность производственных операций, нуждаются в новых стратегиях управления персоналом, которые учитывают, в частности, три императива.

 

Адаптировать производственные конструкции к требованиям социального дистанцирования

 

От сборочных линий до комнат отдыха – последствия социального дистанцирования уже очевидны на многих заводах. Потребности в новом персонале, частая балансировка линий и изменение схемы работы привели к срыву долгосрочных инвестиций в проекты повышения производительности на уровне линий или подразделений.

 

Соблюдение социального дистанцирования требует изменений, которые не являются ни дешевыми, ни быстрыми, и не стоит сбрасывать со счетов влияние, которое эти изменения оказывают на сотрудников. Некоторые из них могут быть серьезной проблемой для работников, например, необходимость адаптироваться к новым физическим барьерам без ущерба для производительности. 

 

Главное – сосредоточиться на компонентах сотрудничества и коммуникации вашей стратегии социального дистанцирования. Начните с заполнения пробелов в общении между членами команды с помощью простых визуальных подсказок, таких как знаки, диаграммы или системы оповещения о состоянии, такие как andons.

 

И самое главное, не пытайтесь сразу же провести капитальные изменения.

Вместо этого попробуйте следующее:

* Распределите бюджет на постепенное внедрение и корректировку в течение нескольких недель. Сначала сосредоточьтесь на критических проблемах и основных процессах. Обязательно каталогизируйте то, что можно автоматизировать позже.

* Будьте реалистичны в отношении того, сколько работы и процессов можно изменить. Редизайн на 25% более реалистичен, чем 100%. 

* Сделайте требования безопасности основным элементом своей стратегии и продолжайте фокусироваться на благополучии и вовлеченности сотрудников.

 

Отрегулировать штатное расписание на местах для создания более виртуальной рабочей среды

 

Несмотря на то, что почасовые работники необходимы на месте для выполнения специальных задач и оказания основных услуг, Gartner прогнозирует, что к 2024 году 50% заводской работы будет выполняться удаленно. Виртуальные команды станут реальностью. 

По мере того как производители переходят к более виртуальным средам, руководители цепочки поставок должны будут обеспечить правильное сочетание рабочей силы на месте и за его пределами. Успешными организациями будут те, которые смогут исключить из своей культуры принцип «если вы не на месте, вы не добавляете ценности».

 

Некоторые производители уже начали пользоваться преимуществами виртуализации. Например, одна компания по производству потребительских товаров дистанционно выполняет окончательные приемки для тестирования и ввода в эксплуатацию нового оборудования. Международная телекоммуникационная компания использовала виртуальную реальность (VR) для обучения сотрудников на разных континентах и создания новой умной фабрики в сети.

 

При создании более виртуальной среды проявляйте стратегию и осмотрительность: 

* Создайте новые показатели для сотрудников, которые работают с текущим управлением производства. Сосредоточьте ключевые показатели эффективности (KPI) на тех, которые описывают и показывают взаимозависимости между коэффициентами использования рабочей силы, прямыми и косвенными затратами на рабочую силу, использованием производственных мощностей и уровнем обслуживания.

* Определите методы и процедуры, имеющие решающее значение для работы на местах, и определите, что можно сделать удаленно. Также крайне важны различные точки коммуникации и способы их улучшения, а не просто поддержания.

* Проведите тщательный анализ затрат при определении ценности удаленной работы. Свою роль также сыграют местный доступ к сотрудникам и производственные затраты (конверсия материалов), а также другие факторы проектирования сети.

* Изучите детальные требования к навыкам для ключевых должностей и уровни укомплектования персонала в глобальном масштабе. Найдите компромисс распределения знаний и навыков сотрудников на местах и удаленно. 

 

Расширить навыки и требования к персоналу для обеспечения более гибкой рабочей силы

 

Гибкая рабочая сила – ключ к способности производителя оставаться устойчивым. COVID-19 обнажил проблемы, поскольку руководители цепочек поставок жонглировали постоянными и временными сотрудниками, а также их сменами, чтобы поддерживать производство в рабочем состоянии. 

«Это только верхушка пресловутого айсберга», - говорит Якобсон. «Балансирование спроса и предложения для расширяющейся и сокращающейся рабочей силы влияет на то, как распределяются роли и навыки. Это глубокое изменение в том, как производители управляют талантами на уровне производства».

 

Теперь кадровые планы должны будут учитывать новые требования к квалификации и различные уровни укомплектования штата постоянных и временных сотрудников. В результате поиск талантов для более высокооплачиваемых должностей, таких как data scientists, может быть лишен приоритета, в то время как поиск рабочих с необходимыми оперативными знаниями наоборот ускорится.

 

Вы не должны все делать в одиночку. Тесно сотрудничайте с HR, чтобы понять и внедрить новые способы управления талантами:

* Выработайте четкое понимание того, какие навыки подходят и не подходят для временных работников.

* Учитывайте затраты на сертификацию и обучение, конфиденциальность интеллектуальной собственности и косвенные затраты на текучесть кадров. 

* Управляйте и понимайте изменения в рекрутинге, оплате труда, льготах и общей ценности предложения занятости. 

* Обратитесь к фундаментальным культурным изменениям, необходимым для того, чтобы сотрудники, занятые неполный рабочий день и временные сотрудники, могли вписаться в эту среду.

 

Используйте свои отношения с долгосрочными партнерами, такими как профсоюзы, университеты, центры технической подготовки и отраслевые организации, чтобы получить доступ к талантам с производственными ноу-хау-и снизить затраты на привлечение новых работников.

 

Ссылка на источник