Ни одна цифровая инициатива не может быть успешной без совместной работы и поддержки команды. Недавние победители Wisconsin ORBIE Awards 2022 делятся своими мыслями о том, как строить отношения и получать поддержку.

Автор: Карла Раддер, менеджер сообщества и руководитель программы проекта Enterprisers

 

В случае цифровой трансформации или любой крупной инициативы необходимо принять много решений и учесть множество мнений. Заручиться поддержкой и получить бай-ин – важнейшая и часто трудная часть работы лидера. Даже когда легко договориться с группой людей о том, какие цели следует преследовать, существует множество различных и противоречивых точек зрения на то, как их достичь.

 

Мы попросили ИТ-директоров, недавно получивших награду ORBIE «ИТ-директор года в Висконсине 2022», поделиться своими советами по получению бай-ина. От правильных вопросов до построения прочных отношений – научитесь работать вместе, чтобы привлечь людей к реализации вашей следующей большой идеи.

 

Задавайте правильные вопросы и используйте правильные инструменты

 

Нил Сэмпл, бывший директор по информационным технологиям, Northwestern Mutual: я всегда рекомендую командам провести инвентаризацию и убедиться в том, что они правильно сформулировали свои цели, прежде чем обращаться к предлагаемым подходам.

 

Например, если одна группа считает, что целью команды должно быть «увеличение продаж», в то время как другая не возражает, но больше озабочена «повышением прибыльности», у них могут возникнуть проблемы. Если у вас больше одной цели (а у кого их нет?), проанализируйте, какие из них могут конкурировать за ресурсы, и договоритесь о том, как вы будете разрешать конфликты в дальнейшем.

 

Чтобы заработать бай-ин для ваших планов, я рекомендую задать важный, часто упускаемый из виду вопрос: должен ли я вообще получать поддержку?

 

Начните с этого:

* Это то, что нам нужно, чтобы «победить», или есть другая эквивалентная идея, которую мы немедленно примем?

* Имеет ли другой человек большее право победить, диктовать решение и т.д., например, как он использует решение и управляет им?

* Существует ли корпоративный, отраслевой или технологический стандарт, который так или иначе ограничивает пространство разумных планов?

* Стоит ли тратить политический капитал на то, чтобы заручиться поддержкой вашего плана?

 

Следуя этому упражнению, лучший способ прийти к решению – немедленно отказаться от дебатов, политики, эмоций, апелляций и т.д. и использовать инструмент для структурирования процесса принятия решений. Существует множество хороших вариантов инструментов (матрица Пью, обучение дерева решений, облегченные архитектурные альтернативные методы оценки и это лишь некоторые из них).

 

Подобные инструменты позволяют участвующим сторонам определять критерии принятия решений, основанные на заявленных целях, а также значимые коэффициенты этих критериев, а затем эксперты могут заполнять оценки атрибутов для предлагаемых решений до тех пор, пока не будет найден лучший ответ.

 

Если вы когда-нибудь поймаете себя на том, что обсуждаете гипотезы, чтобы прийти к согласию по решению, вы уже проиграли! Вместо этого начните с инструмента и позвольте этой согласованной структуре направлять принятие решения. Возможно, вы даже узнаете, что ваша идея была не так хороша, как вы изначально думали, и что есть лучший подход!

 

Выстраивайте отношения, прежде чем искать бай-ин

 

Стив Ханнан, директор по информационным технологиям и исследованиям, Landmark Credit Union: достижение консенсуса начинается с установления отношений. Когда у вас есть глубокое понимание того, что движет заинтересованными сторонами, вы сможете четко и эффективно продемонстрировать, как ваше видение технологии может помочь другим достичь результатов.

 

Знание того, что важнее всего для ваших коллег, позволяет вам создать убедительную историю, которая выходит за рамки данных/технологий и переводит разговор на тему необходимости изменений и того, как технологии значимым образом влияют на более широкую бизнес-стратегию.

 

Наличие хорошо налаженных отношений также дает вам возможность обсудить идеи с ключевыми заинтересованными сторонами до официального представления вашего видения. Это дает вам важный путь для заблаговременного выявления и решения ключевых вопросов или проблем, прокладывая путь к плавному процессу утверждения.

 

Сначала слушайте, потом говорите

 

Чад Стайнер, директор по информационным технологиям, Clarios: современный ИТ-лидер должен быть не просто технически подкован, он должен быть подкован в бизнесе. Ожидается, что сегодняшние ИТ-лидеры будут определять и поддерживать трансформационный рост, даже если он не пользуется популярностью.

 

В Clarios я включил «бросьте вызов статус-кво, будьте уважительным активистом» в наши руководящие принципы в области ИТ, зная, что за столом любого генерального директора нужен один или два революционера – ИТ-лидер должен быть одним из них. Однако, как только этот активист-ИТ-лидер продает свое видение боссу, теперь ему приходится добиваться изменений в своих коллегах и во всей организации без формальных полномочий.

 

Чтобы получить бай-ин, мне нравится решать проблему отсутствия бай-ина напрямую: сначала слушайте, а потом говорите. Лидер изменений должен искать и прислушиваться к своим заинтересованным сторонам, чтобы определить, что их больше всего беспокоит в связи с инициативой, где, по их мнению, что-то пойдет не так или не достигнет цели.

 

После этого вы обычно можете сформулировать методологию, которая будет продвигаться вперед, как вы надеялись, но также учитывать их проблемы. Если они почувствуют, что вы действительно выслушали их и включили их вклад в свой план, вы получите их поддержку.

 

Расширьте свои перспективы

 

Джери Кестер, директор по информационным технологиям, Marshfield Clinic Health System: наши ИТ-лидеры могут получить поддержку новых идей, активно прислушиваясь к деловым партнерам. Наша цель – понять с их точки зрения проблемы, которые препятствуют их работе, посетив наши больницы, чтобы увидеть эти проблемы из первых рук.

 

Поэтому, когда мы предлагаем решения, мы исходим из их точки зрения. Используя эти методы, мы можем воплотить в жизнь концепцию системы здравоохранения клиники Marshfield, потому что мы можем внедрить технологию, которая объединяет человеческое взаимодействие между нашими пациентами и медицинскими бригадами, что лежит в основе здравоохранения.

 

Три основных принципа: консенсус, сотрудничество и коммуникация

 

Лори Панелла, директор по информационным технологиям Marquette Universiry: получение бай-ина – это повторяющийся процесс, для достижения которого нужны консенсус, поощрение сотрудничества и эффективная коммуникация.

 

Консенсус: выработка четкого видения проблемы, которую необходимо решить, является первым шагом к достижению консенсуса. Какую проблему решает ваша идея? Какие данные и веские аргументы подтверждают эту идею? Если сможете, покажите конкретные примеры решения.

 

Сотрудничайте: приглашайте других принять участие в разработке решения. Приглашайте к критике и мнениям, чтобы улучшить идею, и используйте эту обратную связь. Люди с большей вероятностью возьмут на себя обязательства, если они чувствуют, что внесли свой вклад. Такой подход поможет обеспечить приверженность, зарядит энергией заинтересованные стороны и позволит им почувствовать себя частью процесса.

 

Общайтесь: демонстрируйте постепенный прогресс. Сохраняйте динамику и решайте возникающие проблемы по ходу дела. Помогите заинтересованным сторонам продолжать чувствовать себя частью видения, будучи членом интегрированной команды, отмечая основные этапы и постепенные успехи. Теперь ваше видение становится командной работой, которая дает стимул к успеху.

 

Празднуйте промежуточные победы

 

Аллен Смит, директор по информационным технологиям, Baker Tilly US: организации переоценивают крупный проект или трансформацию и недооценивают постепенные изменения. Учитывая организационное давление, требующее проведения масштабных преобразований, как ИТ-директора и другие лидеры могут осуществить и то, и другое? Один из успешных подходов заключается в том, чтобы принять неустанный инкрементализм и праздновать все победы, большие и маленькие.

 

Ссылка на источник