ИТ-директорам приходится балансировать между операционными обязанностями и стратегическими возможностями. Таким образом, чтобы оставаться на плаву и находить время для масштабного мышления, требуется перспектива, параллельная тому, как расширяется роль.

Автор: Розалин Пейдж, автор CIO

Ожидается, что ИТ-директора будут успешно распределять свое время между обязанностями, которые могут сильно варьироваться изо дня в день. Директор по информационным технологиям Федеральной резервной системы Гада Иджа, например, говорит, что в хороший день 60% ее времени уходит на стратегическое планирование, а остальное — на поддержание бизнеса.

Однако, как известно каждому ИТ-директору, дни могут быть непредсказуемыми, и когда происходят неожиданные события и кризисы, все работают в авральном режиме. «Когда у нас случаются инциденты, все мое время уходит на то, чтобы просто поддерживать бизнес в рабочем состоянии», — говорит Иджам. «Это основа работы, о которой никто не говорит».

В большей или меньшей степени всегда существуют операционные и стратегические приоритеты для управления, которые требуют разного мышления. «Что касается стратегии, вы должны думать не только о повседневных делах, но и предугадывать будущие проблемы, и поддержание работы может быть связано с преодолением этих кризисов», — говорит она. Переключение между этими режимами само по себе является актом жонглирования, добавляет она.

В то время как новым блестящим стратегическим проектам может уделяться много внимания, повседневные операционные вопросы будут оставаться незамеченными до тех пор, пока не наступит кризис. Иджам стремится признать и утвердить как для команды, так и для организации в целом важность обоих этих пунктов и неотъемлемый баланс. 

По словам доктора Питера Вейла, старшего научного сотрудника Школы менеджмента Слоана Массачусетского технологического института и почетного председателя Центра исследований информационных систем (CISR), ИТ-директора обычно распределяют свое время между 40% технологических функций, 25% совместной работы с коллегами, 17% управления бизнес-возможностями за пределами технологий (например, ESG, клиентский опыт, общие сервисы) и 18% работы с внешними клиентами или партнерами. Сейчас много работы, и растущий масштаб роли ИТ-директора означает, что необходимо проявлять больше гибкости, чем когда-либо прежде.

«Это жонглирование будет удаваться только тем, кто может продемонстрировать выдающийся уровень гибкости», — говорит Вейл. Сложность усугубляется тем, что проблемы возникают со всех сторон — нехватка талантов, макроэкономическое давление, конкурирующие бизнес-приоритеты, устаревшие взгляды, технический долг и нехватка финансирования. И все же возможности кроются в невзгодах, говорит Вейл.

Его исследование также показывает, что ИТ-директора компаний, достигших наибольшего уровня прибыли и роста, тратят в два раза больше времени на управление дополнительными возможностями предприятия, чем отстающие организации. «Такое сочетание возможностей помогает лучшим исполнителям максимально увеличивать ценность, предоставляемую технологией», — объясняет он. 

Вейл приводит в пример директора по цифровым технологиям Toyota в Северной Америке Зака Хикса, который одновременно был генеральным директором и основателем компании по предоставлению мобильных услуг Toyota Connected, и подключал дополнительные возможности. Он считает, что теперь от по-настоящему великих ИТ-директоров ждут, что они будут делать все возможное, помогая определять и даже создавать новые цифровые направления бизнеса, ставшие возможными благодаря расширению технических возможностей. «Это требует от ИТ-директора большего понимания клиентов, что становится возможным только благодаря более тесному сотрудничеству, которое поможет совместно создавать действительно привлекательные для рынка решения», — говорит он.

Ведение цифрового предприятия

Иджам считает, что ИТ-директорам необходимо изменить мышление, поскольку требования к работе сместились с технических на организационные и управление бизнесом. «Гораздо больше внимания уделяется лидерским качествам, которыми должен обладать любой член высшего руководства, но с большим опытом работы в области технологий и опытом определения, разработки и внедрения технологий для решения бизнес-задач», — говорит она. «Как ИТ-директора, мы должны быть больше похожи на руководителя бизнеса, на генерального директора, представляющего полную картину, а не просто на технолога».

Таким образом, профиль навыков и ожиданий от ИТ-директора изменились, чтобы сбалансировать технологии и управление бизнесом там, где это необходимо. Поэтому ИТ-лидерам необходимо развивать эти навыки, чтобы предлагать правильные решения для бизнеса. «Способность распознавать слабые места в своих навыках и получать дополнительные навыки от других лидеров организации делает ИТ-директора сильнее», — добавляет она.

Таким образом, роль ИТ-директора превратилась в должность бизнес-менеджера, чтобы понять, как технологии приносят пользу бизнесу. «И поскольку технологии становятся способом ведения бизнеса, ИТ-директору крайне важно обладать деловой хваткой в дополнение к технологическим знаниям», — говорит Иджам, добавляя, что наличие такой хватки необходимо для обоснования инвестиций в ИТ, чтобы обеспечить рост организации.

Кроме того, по словам вице-президента Gartner Дэниела Санчеса-Рейна, поскольку руководители компаний увеличили свои инвестиции в цифровые достижения в области безопасности, искусственного интеллекта и анализа данных, они ждут большего результата. Санчес-Рейн считает, что ИТ-директора должны быть более быстрыми и гибкими, что означает передачу тактических, малоценных действий другим областям бизнеса, чтобы демократизировать цифровую доставку по всей организации. ИТ-лидеры разрабатывают бизнес-технологии, которые хотят использовать все сферы бизнеса, а также обучают управлению и предотвращению проблем. Эти бизнес-технологии спасают ИТ-директоров, потому что генеральные директора нетерпеливы, говорит Санчес-Рейна.

Работая на этом уровне, ИТ-директора должны стать проводниками технологий для всего предприятия, тем самым максимально увеличивая ценность технологий.

Основная роль ИТ-лидеров — организация и создание технологического управления для всего предприятия. «В противном случае они не добьются успеха и не оправдают ожиданий генеральных директоров по обеспечению ожидаемых ими цифровых дивидендов», — говорит он. А для достижения успешных результатов необходимо принять и унифицировать общие бизнес-показатели, такие как качество обслуживания клиентов или цели роста. Таким образом, каждый член высшего руководства должен внести свой вклад, и единственный способ быть эффективным — это найти синергию. «Если ИТ-директора этого не сделают, у них возникнут большие проблемы, потому что каждая из инициатив потребляет ИТ-ресурсы изолированным и автономным образом», — говорит Санчес-Рейна. «И должны быть четкие показатели, ориентированные на конечный результат, чтобы проверить, эффективно ли каждое из направлений бизнеса способствует достижению этого всеобъемлющего бизнес-результата».

ИТ-директор как бизнес-партнер по трансформации

По словам Иджам, технологическая трансформация бизнеса, которую проводят организации, также подталкивает ИТ-директоров к дальнейшему развитию стратегического мышления и видения.

ИТ-лидерам все чаще будет необходимо сочетать технологический опыт с видением, чтобы представить новую или преобразованную бизнес-практику в организации. «Все сводится к тому, можем ли мы сесть и обсудить переосмысление того, как мы собираемся вести бизнес для организации, и какую ценность мы можем принести помимо того, что очевидно сегодня благодаря инвестициям в технологии», — говорит она.

Ссылка на источник