06.12.22 09:51

Новости

Автор:

Администратор

Gartner: новая кадровая стратегия - ключ к успеху в управлении изменениями

 Сотрудники хотят участвовать в ваших усилиях по управлению изменениями, а не отходить на второй план. Директора по HR уделяют приоритетное внимание организационному дизайну и управлению...

Сотрудники хотят участвовать в ваших усилиях по управлению изменениями, а не отходить на второй план. Директора по HR уделяют приоритетное внимание организационному дизайну и управлению изменениями, чтобы справиться с постоянными сбоями, вызванными цифровой трансформацией, экономической неопределенностью и политической напряженностью. Однако после многих лет сбоев готовность сотрудников к переменам резко упала, и сказывается “усталость от перемен”. Согласно недавнему опросу Gartner, 74% сотрудников были готовы поддержать организационные изменения в 2016 году; сегодня только 38% говорят то же самое. Это коррелирует с более низким намерением остаться в организации: только 43% сотрудников, которые испытывают усталость от изменений выше среднего, намерены остаться в своей организации, по сравнению с 74% сотрудников с низким уровнем усталости. Джордан Тернер решил узнать у аналитиков Gartner, почему это происходит.


Принять стратегию управления изменениями с "открытым исходным кодом"

“Это связано с тем фактом, что 82% работников, недавно опрошенных Gartner, говорят, что для их организации важно видеть в них личность, а не просто сотрудника”, - говорит Киан О Морайн, директор по исследованиям Gartner. “Подход с «открытым исходным» кодом обеспечивает сотрудникам более гуманное отношение, активно вовлекая их в инициативы по изменению”. Традиционное управление изменениями сверху вниз изнашивается, и сотрудникам нужен подход к управлению изменениями, который был бы привлекательным, гуманизирующим и прозрачным. HR директора могут снизить усталость от изменений и поддержать сотрудников в периоды неопределенности с помощью стратегии изменений с «открытым исходным кодом» - стратегии, которая менее предписывающая, чем подходы "сверху вниз", и более совместима, вовлекая сотрудников на протяжении всего процесса, а не просто сообщая им, что произойдет.

 

3 сдвига, которые улучшат успех управления изменениями

Организации, которые внедряют стратегии изменений с «открытым исходным кодом», имеют в 14 раз больше шансов добиться успеха в проведении изменений. Они видят, что риск усталости от перемен у их сотрудников снижается на 29 процентных пунктов, а намерение остаться увеличивается на целых 19 процентных пунктов. Продвигайтесь к этой инклюзивной стратегии, сделав следующие три изменения:

 

Сдвиг № 1: Вовлекайте сотрудников в процесс принятия решений

Это может быть непросто, потому что трудно привлечь нужных людей в нужное время и правильным образом. Но это важный шаг, поскольку он увеличивает успех изменений на 15%.Этот сдвиг превращает управление изменениями в меритократию, а не в демократию — лучшие идеи всегда побеждают, независимо от того, от кого они исходят. Кроме того, это обеспечивает определенный уровень прозрачности в том, как принимаются решения. Но это не означает, что мы создаем демократию, где каждый может голосовать за каждое изменение. Вместо этого мы создаем меритократию, при которой вы повышаете шансы на то, что лучшие идеи и материалы будут включены в процесс принятия решений.

 

Чтобы осуществить этот сдвиг, создайте небольшие группы сотрудников для вовлечения на основе ключевых критериев и целевых вопросов. Или, по крайней мере, убедитесь, что правильный голос сотрудника является вкладом в ключевые решения до того, как они будут приняты.

 

Сдвиг № 2: Планирование внедрения смены для сотрудников

Как правило, лидеры владеют стратегией изменений и решают, как реализовать планы. Многим часто не удается вовлечь сотрудников в инициативу. Отстранение сотрудников от внедрения изменений может усилить сопротивление и неудачи, поскольку сотрудники перегружены, не желают или неспособны поддерживать долгосрочные изменения. Кроме того, внедрение лидеров также, как правило, является неправильным, потому что они, возможно, не могут иметь достаточного представления о ежедневных рабочих процессах своих команд. Однако, когда сотрудники в первую очередь сами планируют внедрение, успех изменений увеличивается на 24% и повышает шансы на то, что инициатива будет хорошо принята и устойчива.

 

В качестве примера того, как реализовать этот сдвиг, дайте командам шаблон, который четко и ясно описывает “от-до”, “потому что” и желаемый результат изменения, а затем попросите их наметить свои собственные "что делать и чего не делать" в контексте их собственных рабочих процессов. Это даст им возможность самим принимать изменения, и это ускорит принятие изменений, потому что планы будут более актуальными и правильными.

 

№ 3: Участвуйте в двусторонних беседах на протяжении всего процесса

Крайне важно вовлекать сотрудников в честные разговоры на протяжении всего процесса изменений. Сотрудники “понимают это” - это движущая сила успеха изменений; их “нравится это” - нет. Это позволяет им делиться своими вопросами и мнениями, что способствует взаимопониманию и заставляет их чувствовать себя частью стремления к переменам. Виртуальные ратуши являются общей чертой коммуникаций о переменах. Один из способов сделать это - использовать механизм подачи вопросов и голосования, который позволяет сотрудникам взаимодействовать с руководителями во время сегмента вопросов и ответов в ратуше, обеспечивая двустороннее обсуждение и фокусируясь на темах, которые больше всего волнуют сотрудников.

 

Резюме:

  • Организации должны «жонглировать» большим количеством инициатив по изменению (более быстрыми темпами), чем когда-либо прежде.
  • Стратегии управления изменениями сверху вниз больше не эффективны.
  • Чтобы повысить успех инициативы по изменению, перейдите к подходу с «открытым исходным кодом» и вовлекайте сотрудников в процесс принятия решений и планирования, а также в непрерывный диалог.