ИТ-лидеры, желающие, чтобы их воспринимали и относились к ним как к равным деловым партнерам, а также включали в стратегическое видение, цели, ценности и решения организации, должны сначала продемонстрировать ключевые деловые и коммуникационные атрибуты, о которых написал Эрик П. Блум в статье на сайте CIO. ИТ-лидеры хотят, чтобы их воспринимали и относились к ним как к равным деловым партнерам, а также принимали участие в определении стратегического видения, целей, ценностей и решений организации. Есть четыре компетенции, которые ИТ-лидеры должны продемонстрировать, чтобы заслужить свое место за столом бизнес-стратегии.

1. Превосходное техническое исполнение

Для ИТ последовательная, качественная ежедневная работа - это работа № 1. Все остальное второстепенно. Как ИТ-руководитель, если вы не сможете выполнить это требование, то в лучшем случае вас будут не уважать и/или игнорировать. В худшем случае тебя заменят. Качество ИТ можно разделить на три основных типа услуг: оперативные, по требованию и на основе проектов.

Оперативные услуги - это постоянная доступность и бесперебойная работа всех существующих производственных систем, передача данных, электронная почта, доступ в Интернет и все другие сопутствующие услуги. Услуги по требованию - это служба поддержки, служба поддержки и другие реагирующие ИТ-функции, которые обслуживают тех, кто находится за пределами самого ИТ. Услуги, основанные на проектах, как следует из названия, - это все запланированные задачи с четко определенными результатами, такими как серьезные обновления программного обеспечения, внедрение новых систем и усилия по реинжинирингу процессов.

Неудача в любой из этих трех областей обслуживания снижает доверие к ИТ-руководителю, ответственному за эту область, а также к ИТ-директору и общей репутации ИТ в организации, поскольку те, кто находится за пределами ИТ, обычно не различают различные ИТ-подразделения. Для них ИТ - это просто ИТ.

Это обобщение в сознании ИТ-партнеров по бизнесу позволяет любой из трех ранее упомянутых областей услуг снизить или повысить репутацию ИТ в целом. Чем шире общее представление об ИТ, тем больше вероятность того, что его руководители будут иметь возможность участвовать в мероприятиях, связанных с бизнесом, таких как стратегическое планирование.

2. Глубокое понимание бизнеса

Вы не можете осмысленно участвовать в определении видения, стратегии или целей бизнеса или отрасли, которые вы глубоко не понимаете. Просто потому, что вы хорошо разбираетесь в системах и процессах в вашей отрасли, это не обязательно означает, что вы понимаете бизнес-нюансы клиентов вашей компании или обладаете знаниями, необходимыми для правильного позиционирования вашей компании на фоне конкурентов.

В качестве общего примера понимание того, как внедрить CRM-систему, не означает, что вы знаете, как продавать. Как ИТ-руководитель, стремящийся занять место за столом стратегии, вы должны расширить свои знания за пределы внутренних операций вашей компании, чтобы охватить деловую сторону вашей отрасли.

3. Принятие того, что вы знаете

Как ИТ-руководитель, вы потратили много лет на оттачивание практических и/или технических навыков руководства. Точно так же ваши коллеги по продажам, маркетингу, финансам, кадрам и т.д. потратили годы на оттачивание навыков своей профессии. Неразумно ожидать, что вы знаете их профессии так же хорошо, как свою собственную. Вы не можете и не должны пытаться... если только вы не хотите совсем оставить ИТ.

Каждая профессия приносит с собой свой собственный набор навыков, знаний и перспектив, как и сами ИТ. Чтобы получить место за столом стратегии, независимо от вашей основной профессии, вы должны смотреть за ее пределы и понимать ее контекст как часть общей организации и внешнего конкурентного ландшафта. Руководителям отдела маркетинга и продаж это проще, чем ИТ-руководителям, потому что их основное внимание уделяется работе с клиентами, в то время как ИТ-специалисты в первую очередь ориентируются на внутренние потребности.

Как ИТ-руководителю для того, чтобы занять место за столом бизнес-стратегии, необходимо не бояться внешнего понимания ваших деловых партнеров. Вместо этого вы должны осознать важность внутренних знаний вашей компании и то, как их можно использовать для конкурентного преимущества и роста компании.

4. Эмоциональный интеллект

У тех, кто прошел подготовку в качестве технических специалистов в области разработки программного обеспечения, юриспруденции, медицины, науки, инженерии, финансов и других, есть одна общая черта: их всех учат иметь ответы или знать, как их получить. Все дело в приобретении знаний, навыков и опыта.

Когда вы переходите на должность технического руководителя, речь идет уже не о вас, а о вашей команде, ваших коллегах, деловых партнерах, клиентах и организации в целом. Со временем, по мере повышения вашего организационного уровня и ответственности, ваш успех в меньшей степени зависит от вашей технической способности и в большей степени зависит от вашей организационной, политической и межличностной смекалки. Иными словами, ваш эмоциональный интеллект и ваша способность эффективно использовать его на рабочем месте определяют вашу способность преуспевать на руководящих должностях в сфере ИТ.

Переход от индивидуального участия к ИТ-лидерству подобен переходу от одиночества к женитьбе. Это все еще немного о тебе, но теперь речь идет о команде. Чем лучше вы можете мотивировать свою команду, формулировать видение ИТ, максимизировать их ценность для бизнеса, и проявлять внимание к своим деловым партнерам, клиентам и высшему руководству, тем больше вероятность того, что вас будут рассматривать как коллегу по бизнесу, а не просто как главного специалиста. Именно этот личностный рост, помимо ваших технических навыков, поможет вам занять место за столом бизнес-стратегии.