12.04.21 15:35

Новости

Автор:

Администратор

ИТ-директора сражаются с ловушками управления продуктом

 Управление продуктом (product management) становится все более предпочтительным методом предоставления цифровых возможностей. Тем не менее, переход от проектного мышления чреват проблемами,...

Управление продуктом (product management) становится все более предпочтительным методом предоставления цифровых возможностей. Тем не менее, переход от проектного мышления чреват проблемами, говорят ИТ-лидеры и эксперты.


Автор: Клинт Боултон, старший автор CIO

 

Стремясь повысить ценность для заинтересованных сторон бизнеса, Equinix внедряет модель продукта для создания решений. Но эволюция традиционных методов управления проектами сложна и чревата нюансами, которые могут затруднить переход и результаты.

 

Сейчас Equinix пытается определить, какой отдел управляет данным продуктом, а также, как должен называться руководитель по продукту, рассказывает ИТ-директор компании Милинд Вейгл, который возглавляет работу операторов центров обработки данных. «Роли и обязанности в операционной модели проходят проверку», - добавляет он. 

 

Такие детали, как ответственный отдел и личные должности могут показаться достаточно простыми препятствиями для преодоления. Но они типичны для организаций, переходящих на продуктовые операции, которые требуют иного управления, нежели чем подходы к управлению проектами, говорят эксперты.

«Переход от проекта к продукту – это сейсмический сдвиг», - считает аналитик Gartner Реми Гульзар. «Он перераспределяет и затемняет решения, права и ответственность».

 

Несмотря на это, ИТ-директора приветствуют управление продуктом за способность помогать организациям развивать гибкие операции, способные к быстрым изменениям. По данным Gartner Research, 40% крупных предприятий, привлеченных обещанием стимулировать непрерывные инновации, которые приведут к конкурентным преимуществам, будут управлять внутренними бизнес-возможностями как продуктами к 2023 году.

 

Управление проектом или продуктом?

 

Управление проектом и продуктом имеет несколько отличий и существенное совпадение. Проекты, как правило, охватывают инициативы Большого взрыва, такие как внедрение новой ERP-системы или серьезные изменения в процессах, например, замена ручного ввода данных роботизированной автоматизацией процессов (RPA). По словам Гульзара, продукты могут включать в себя возможности цифрового бизнеса или потоки создания ценности, а также ориентированные на клиента продукты, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента. Внутренний продукт может включать в себя приложение на рабочем месте, которое упрощает бесконтактные транзакции. Внешний продукт может включать в себя мобильное приложение, позволяющее покупателям приобретать товары вашего бренда.

 

В традиционном управлении проектами финансирование предоставляется на весь срок реализации проекта в зависимости от ресурсов и времени. Продукты также финансируются на протяжении их жизненного цикла, но исходя из потребностей бизнеса. Работа над проектами заканчивается в определенный срок, а продукты постоянно совершенствуются до тех пор, пока не сойдут с производства. Проекты избегают изменений, в то время как продукты принимают изменения по мере необходимости. Проекты отслеживаются по их дисперсии, а продукты – по ценности, которую они приносят бизнесу.

 

Что касается разработки, то большинство проектов по-прежнему строятся с использованием водопадных методологий с бизнес-требованиями к спецификации и передачей их ИТ-отделу для завершения. Продукты часто создаются командами, состоящими из ИТ-специалистов и бизнес-сотрудников, с использованием гибкой разработки программного обеспечения. Но в развивающемся мире продуктов собственность стала камнем преткновения для некоторых организаций, как бы это ни было контрпродуктивно.

 

В большинстве моделей управления проектами заинтересованная сторона бизнеса руководит проектами, размещает заказы на обслуживание и определяет циклы доставки. Но это не обязательно в модели, ориентированной на продукт, где собственность все больше разделяется. В некоторых сценариях владелец продукта может быть переведен в ИТ из бизнеса, привнося в него критическую проницательность и знания о продукте, говорит Диана Берсон, управляющий директор технологической стратегии и консультативной практики Accenture. «Границы между ИТ и бизнесом больше не имеют большого значения», - говорит она.

 

Право собственности может показаться второстепенным по отношению к достижению желаемого бизнес-результата, но оно вызывает путаницу среди сотрудников, привыкших работать с конструкциями управления проектами. И как это часто бывает, путь к управлению продуктом вымощен ловушками. «Многие люди борются с этим», - говорит Вейгл из Equinix, добавляя, что его коллеги по ИТ разделяют с ним схожие опасения.

 

Подводные камни управления продуктом

 

Компании, которые, затаив дыхание, стремятся к управлению продуктом, страдают от некоторых распространенных ошибок, говорит старший вице-президент и ИТ-директор Lenovo Арт Ху, который принимает модель управления продуктом.

 

Некоторые команды запускают спринты без создания базы, взламывая что-то, что не приводит к созданию продукта. Продуктовые команды нуждаются в четко определенных намерениях и результатах, а также в границах, чтобы держать масштабы под контролем. Без них это «хороший способ загнать себя в кучу тупиков», говорит Ху.

 

Другая проблема возникает, когда ИТ или бизнес создают продукт, не консультируясь друг с другом. Это может сделать управление неясным, и эта проблема усугубляется по мере того, как модели взаимодействия расширяются за счет включения большего числа заинтересованных сторон, каждая из которых хочет максимизировать эффективность, говорит Гульзар. При отсутствии контроля это может нарушить границы, установленные ИТ-руководителем.

 

Как вы узнаете, является ли партнерство успешным? Вы должны прийти на собрание команды по продукту и не понимать, кто пришел из бизнеса, а кто из ИТ. Все участники должны говорить на одном языке и быть в неразрывных симбиотических отношениях.

 

Пример: команда Ху тесно сотрудничала с бизнес-и финансовыми группами для создания новой глобальной CRM-системы в Microsoft Dynamics. Облачное программное обеспечение начало свою жизнь как проект с фиксированным бюджетом и сроком поставки, а затем превратилось в продукт, который регулярно дорабатывается и совершенствуется, что Ху описывает как «учебное путешествие», которое команды Lenovo предпринимают вместе.

 

Члены команды также приобрели так много знаний и опыта, что стали известными во всем бизнесе. «Это дало чистый положительный эффект, позволив командам накопить опыт и получить признание, чтобы они могли способствовать этому переходу от проекта к продукту», - говорит Ху.

 

Он добавляет, что в конечном счете, наиболее важным аспектом управления продуктом является обеспечение того, чтобы все понимали «почему вы это делаете», иначе вы не можете надеяться на достижение желаемого результата. Отвечает ли он потребностям клиентов? Поможет ли это достичь двузначного роста рынка? Это вопросы, на которые вы должны иметь ответ.

 

Управление продуктом требует адаптивного управления

 

Четкого пути к успеху нет, но Гульзар советует предприятиям поддерживать операционные модели, ориентированные на продукт, заменяя универсальное управление адаптивным управлением, которое контекстуализирует права принятия решений и уравновешивает потребности продукта с целями предприятия. В идеале ИТ-директора должны перейти от модели, основанной на контроле, к модели, основанной на достижении желаемых результатов.

 

Гульзар также рекомендует ИТ-директорам взаимодействовать с владельцами продуктов для создания распределенных прав принятия решений, которые определяют использование технологий как на уровне предприятия, так и на уровне продукта. Кроме того, ИТ-директора должны помогать владельцам продуктов развивать навыки, необходимые для того, чтобы сбалансировать потребности продукта с целями и ограничениями предприятия, и опираться на управление изменениями, чтобы помочь преодолеть естественные противоречия между ИТ, управлением продуктами и предприятием. Такой подход «скорее предлагает диалог, чем закрывает дверь», - добавляет он.

 

Итог

 

Независимо от того, каким путем ИТ-руководители идут к ориентированным на продукт моделям, их роль сместилась в сторону модели, ориентированной на совместное творчество с бизнесом, говорит Вейгл.

Чтобы способствовать этим изменениям в Equinix, Вейгл уделяет приоритетное внимание программе повышения коммуникативных навыков своих руководителей, якобы для «создания мини-генеральных директоров в организации», что повысит доверие к бизнесу. Это поможет ИТ стать «движущей силой трансформации, а не исполнителями», добавляет Вейгл.

 

Ссылка на источник