Ведущие ИТ-директора с военным опытом делятся советами по руководству, которые помогли сформировать их карьерный успех

Автор: Дэн Робертс, генеральный директор Ouellette&Associates Consulting

 

Неспокойные времена могут либо парализовать вас страхом, либо зарядить энергией, открывая неограниченные возможности. И именно великие лидеры выходят на первый план. В условиях сложности и нестабильности высшие руководители предвидят и адаптируются. Они создают ясность из неопределенности. Они передают видение, которое вдохновляет вас стремиться к большему. Они бросают вызов своим командам и возвышают их, вселяя в людей уверенность, позволяющую не просто упорствовать, но и идти навстречу важным моментам и совершать смелые поступки.

 

Когда дело доходит до подготовки таких лидеров, есть одна организация, которая действительно стоит особняком от остальных: вооруженные силы США. Есть также много уроков и параллелей из этого мира высоких ставок, которые применимы к сегодняшним цифровым лидерам.

 

У меня была возможность пообщаться с тремя ИТ-директорами, которые начинали свою карьеру в армии: Майком Гудвином, ИТ-директором PetSmart и бывшим армейским офицером; Вуди Гротоном, ИТ-директором Draper и бывшим армейским офицером, который в настоящее время является командиром бригады в армии Национальной гвардии армии; и Дианной Тимджон, стратегическим советником CXOs, которая четырежды возглавляла ИТ и техническую дирекцию и также является бывшим армейским офицером. Они поделились некоторыми важными уроками адаптивности, готовности и устойчивости.

 

Мы также изучили, как военная служба помогла им сформировать мышление и набор навыков, которые помогли в их гражданской карьере. Здесь они предлагают советы для сегодняшних начинающих ИТ-лидеров.

 

Дэн Робертс: Какой совет по лидерству действительно нашел отклик и остался с вами на протяжении всей вашей карьеры?

 

Майк Гудвин: В армии я усвоил концепцию постоянного стремления к совершенству. В корпоративном мире это означает постоянное стремление к улучшению результатов. На одной из своих первых должностей в качестве старшего директора я услышал от Уэйна Херрона, вице-президента по операциям, одну фразу, которую использую по сей день: сегодняшняя высокая планка – это ожидания на завтра. Вы не можете сидеть сложа руки и праздновать огромную победу, которую вы получили сейчас, потому что это своего рода ставки за столом в следующий раз, когда вы пойдете. И вот как вы поднимаетесь.

 

Это также означает, что если вы подойдете к своей следующей роли точно так же, как подходили к своей предыдущей роли, вы потерпите неудачу. Вы должны действительно понимать уникальность того, что это такое – стиль руководства.

 

Это не означает, что вы меняете суть того, кто вы есть, но вам придется проявить гибкость и определить, что делать по-другому, чтобы добиться успеха, будь то второстепенная роль или продвижение по службе, и определенно, если это роль в другой компании. Те, кто обладает гибкостью в обучении и адаптивностью, не жертвуя тем, что сделало их успешными, пройдут долгий путь.

 

Вуди Гротон: Я думаю о бригадном генерале – Билле Конвее, на которого я работал большую часть тех семи лет, что был ИТ-директором Национальной гвардии Нью-Гэмпшира. Опять же, он из тех, для кого главное – лидерство. Молодым лейтенантом он служил в 82-м воздушно-десантном полку и в Форт-Брэгге, а затем весь его батальон перебросили в Италию. Некоторые офицеры, которые были в его подразделении, оперативный офицер, старший офицер, все они получили четырехзвездные звания. 

 

Я думаю о происшествиях, когда, например, сеть перестает работать. Для ИТ-директора это один из худших дней. Но, независимо от того, чья это была бы ошибка, Конвей просто был бы очень спокоен, очень терпелив. Он бы сказал: «Я знаю, что ты делаешь все возможное, чтобы вернуть нас в Сеть. Я доверяю тебе. Я верю в тебя, и то, что я расстраиваюсь, не поможет тебе выполнять твою работу». Так что это очень важно для меня. Говорить об уверенности, иметь доверие – это очень важно.

 

Дианна Тимджон: Одна из наставниц, которая действительно помогла мне, – это Кэролин Дэвис. Она одна из тех, кто действительно проложил женщинам путь к лидерству.

 

Я помню один случай, когда она была старшим вице-президентом департамента продаж, а я слишком рано включилась в очень масштабную программу. Я была не готова к таким сложностям и совершала около миллиона ошибок каждый день, пытаясь руководить, но будучи напуганной и испуганной. Она отвела меня в сторону и сказала: «Хорошо, глубокий вдох. Давайте признаем, в чем вы хороши, и давайте признаем, где вам нужно учиться». Она просто напомнила мне об уроках, которые я уже знала, и после этого я стала вести себя по-другому.

 

На протяжении всей моей карьеры у меня были моменты, когда я думала о том, чтобы покинуть компанию и перейти в другую. Я спрашивала совета, и мне отвечали: «Хорошо, давайте подумаем о том, что вы пытаетесь извлечь из этого». Эти поворотные моменты, честно говоря, сделали мою карьеру.

 

Робертс: Принятие ответственности и сопричастность – это то, что действительно отличает лидеров, которые сегодня преуспевают, поднимаясь по карьерной лестнице. Можете ли вы рассказать о том, как военные формируют культуру ответственности?

 

Гудвин: В армии я научился тому, что вы несете ответственность не только за свой успех, но и за успех заинтересованных сторон. Это восходит к военному понятию «никого не оставлять позади».

 

Это может быть как физически, так и метафорически. Другими словами, подразделение является сильным, когда вы все хорошо работаете вместе, когда вы все преуспеваете. Если речь идет только о вас и вашей собственной ответственности, это не делает успешным более широкое подразделение или ваших коллег, от которых вы зависите.

 

Если у вас есть отдел, который испытывает трудности, и вы не помогаете, не протягиваете руку помощи, тогда ваша ответственность теряется и там. Потому что никто не может сделать все самостоятельно. Вы не можете контролировать все аспекты, особенно по мере продвижения в вашей организации.

 

Тимджон: Я думаю о сопричастности как о проактивном действии, а ответственность иногда является реактивной – то есть, если что-то происходит, и это плохо, кто несет за это ответственность? Но сопричастность – это позитивно. Это проактивно. Это примерно так: «Эй, мы владеем этим вместе; давай разберемся с этим».

Я думаю, что другое слово для этого – целостность. Если она есть, и я соглашаюсь что-то сделать, и моя команда согласилась что-то сделать, тогда это принадлежит нам.

 

Я думаю, что ответственность заключается в поддержке, в том, чтобы быть рядом и говорить: «Что бы ни случилось, мы найдем выход». Это проявляется в разрешении командам браться за то, чего они раньше не делали. Это сложнее. Но они обретают уверенность, зная, что вы рядом, вы поможете им, что бы ни случилось, хорошее или плохое, и что в результате этого будет, по крайне мере, обучение и, надеюсь, положительный результат.

 

Гротон: Вы несете ответственность за все, что делает или не делает ваша команда. Это одна из военных мантр. И когда вы принимаете на себя ответственность, это находит отклик как в верхах, так и в низах. Ваши подчиненные руководители и даже отдельные участники говорят: «О, хорошо. Он не обвиняет меня, или сетевого инженера, или кого-то еще. Он берет ответственность за это».

 

И я думаю, что это найдет отклик в команде исполнительного руководства: ИТ-отдел совершил ошибку, но Вуди владеет этим. Он не оправдывается, он не обвиняет никого другого, и они немедленно разбираются в том, что произошло. И теперь они собираются вернуться и исправить это, и поставить что-то на место, чтобы это больше не повторилось.

 

Робертс: Как начинающие лидеры могут лучше подготовиться к тому, чтобы взять на себя ответственность по мере продвижения по карьерной лестнице?

 

Тимджон: Брать ответственность намного проще, когда вы начинаете свою карьеру. По мере того, как вы переходите на уровни выше, ставки тоже увеличиваются. Это может стать решающим моментом в карьере, если у вас есть что-то пойдет не так.

 

От менеджера до директора и лидера, такие поворотные моменты действительно важны для того, чтобы вы продолжали владеть ситуацией и нести ответственность за все результаты своей команды, иногда даже рискуя своей карьерой. Это горькая пилюля, которую приходится проглотить многим лидерам. Но это цена получения шанса и дара лидерства на гораздо более высоком уровне.

 

Молодые лидеры должны идти на риск и предпринимать попытки сделать что-то. Если у вас нет модели такого поведения, то, возможно, пришло время ее создать, потому что невозможно расти в среде, где нет лидеров, которые действительно делают шаг вперед и стоят за спиной.

 

Лидерам также необходимо рисковать и делать такие шаги на ранней стадии, чтобы обрести прочную уверенность и ясность по мере продвижения по карьерной лестнице. Если у вас есть стремление попасть на уровень высшего руководства, где ставки очень высоки, вы не захотите практиковать это в первый раз, когда станете директором. Вы хотите иметь много практики, чтобы это стало вашей второй натурой в работе.

 

Гротон: Для руководителя высшего звена это восьмизначная инициатива, и, как сказала Дианна, ставки чрезвычайно высоки. Поэтому я думаю, что именно здесь вам действительно нужно рассчитывать на своих сотрудников и создавать сильную команду для выполнения подобных задач.

 

Подумайте о службе в армии в звании младшего лейтенанта, когда вы смотрите на подполковника, который является командиром батальона, и думаете: «О боже, я бы никогда не смог этого сделать». Но 15 или 20 лет спустя вы находитесь на этой должности, потому что у вас был этот опыт, у вас было это наставничество, вы прошли обучение, и это дает вам возможность действительно добиться успеха.

 

Наставляя подчиненных офицеров, я говорю: «Вы отлично справляетесь. У вас высокий потенциал. Гарантий нет, но у вас есть потенциал, капитан, когда-нибудь стать командиром бригады. Просто продолжайте поступать правильно. Заботьтесь о своих солдатах, выполняйте миссию, продолжайте свое военное образование, и есть хороший шанс, что когда-нибудь вы сможете сесть на мое место».

 

Гудвин: Когда вы молодой лидер, убедитесь, что, у вас есть время поразмыслить. Наблюдайте за лидерами вокруг вас, независимо от того, делаете ли вы мысленные пометки или записываете их физически. Перед вами открытая лаборатория, так что не упускайте эти возможности. Развивайте эту дисциплину усвоения уроков – хороших и плохих. Это сослужит вам хорошую службу.

 

Тимджон: Я добавлю одну вещь: я думаю, что женщин, в частности, по крайней мере, моего поколения, плохо тренировали. У нас не было наставников или карьерных планов, как, я думаю, у некоторых моих коллег-мужчин. И всегда было страшно, если ты выходил за границы. Если вы это сделали, то на вас вешали ярлык человека, который не был последовательным или предсказуемым.

 

Но реальность такова, что это сделало мою карьеру. И женщинам и мужчинам, которых я тренирую сегодня, я часто говорю: «Не бойтесь того, что вам говорят. Инстинктивно ищите то, в чем, по вашему мнению, вы преуспеете. Не бойтесь сложных испытаний, потому что, выйдя с другой стороны, вы получите действительно массу удовольствия, радости и чувства выполненного долга».

 

Ссылка на источник