Чтобы удовлетворить сегодняшнюю потребность в постоянных инновациях, ИТ-лидеры должны использовать другой подход к управлению ИТ, основанный на гибкости и маневренности, при этом без ущерба для стабильности и безопасности.

Автор: Мэри Кей Пратт, автор CIO

 

Джош Хамит понимает, почему управление ИТ иногда получает плохую репутацию.

«Когда я и другие люди думаем об управлении, это подразумевает медлительность и необходимостьпреодолевать множество препятствий, и это пугает организацию в наш век цифровых преобразований», - говорит он.

 

Затем Хамит спрашивает: «В то время, когда нам нужно внедрять инновации, как мы можем сделать это таким образом, чтобы управление не замедлило нас?»

 

Это задача, которую Хамит решает в качестве ИТ-директора в Федеральном кредитном союзе Altra, где он внедрил модель управления, которая использует соответствующие ограничения для управления рисками, но при этом обеспечивает адаптируемость и скорость.

 

В частности, структура управления Хамита определяет роли и обязанности, распределяет принятие решений и подотчетность, а также создает процедуры, позволяющие его технологической команде работатьнад стратегическими приоритетами. Это также включает политики, обеспечивающие соблюдение ИТ требуемых стандартов и нормативных требований, но при этом с достаточной гибкостью, чтобы ИТ-подразделение могло адаптироваться к возникающим потребностям бизнеса.

 

«Во многом управление связано с максимизацией инвестиций в ИТ, чтобы они приносили пользу организации», - говорит Хамит, который также является членом рабочей группы по новым тенденциям в ассоциации управления ИТ ISACA.

 

Хамит говорит, что еженедельные встречи со старшими руководителями бизнеса и ИТ позволяют организации быстро менять приоритеты, когда это необходимо. Гибкие методы позволили ИТ-сотрудникам принимать собственные решения. А политика, касающаяся оценки рисков и управления изменениями, обеспечивает соответствие технических продуктов и услуг нормативным требованиям и требованиям безопасности, а также потребностям пользователей.

 

«У нас есть хорошая структура, чтобы быть гибкими и приспосабливаться по мере необходимости, когда появляются новые вещи, но у нас все еще есть ограничения, не позволяющие ИТ отклониться в своем собственном направлении», - добавляет Хамит.

 

ИТ-управление на перепутье

 

Управление ИТ – это совокупность политик, процессов и инструментов, которые направляют и регулируют работу технологической функции.

 

«Это естественная часть управления организацией, которая должна позволять вам получать желаемыерезультаты», - говорит Валентин Хауден, главный директор практики ИТ-директоров в Info-Tech Research Group и аналитик, помогающий организациям добиваться успеха, оптимизируя то, как они управляют собой.

 

Некоторые ИТ-директора приняли рамки, в которых сформулированы элементы, составляющие их подход к управлению. Другие имеют менее формализованные ограничения. А третьи никогда полностью или непосредственно не затрагивали эту тему, поэтому вместо этого придерживайтесь тех рабочих процессов и привычек, которые складывались на протяжении многих лет.

 

Независимо от того, как появилось управление ИТ, эксперты говорят, что многие ИТ-директора придерживаются философии управления, ориентированной на традиционные ИТ-требования, касающиеся доступности и стабильности.

 

«Мы используем это, чтобы контролировать вещи. Управление стало способом ограничения того, что может пойти не так, как надо», - говорит Хауден.

 

Теперь ИТ-директора нуждаются в другом подходе к управлению ИТ.

 

Сегодня ИТ-лидерам нужна стратегия управления, ориентированная на адаптируемость и инновации, которая позволит их технологическим командам двигаться так быстро и меняться так часто, как того требуют рынки. Но им также нужна эта модель управления, чтобы не жертвовать доступностью, стабильностью и безопасностью – все это остается столь же важным, как и прежде.

 

«Изменения и скорость изменений означают, что теперь управление должно выглядеть по-другому», - добавляет Хоуден.

 

Настоятельная необходимость перемен

 

Согласно одному недавнему исследованию, необходимость изменить способ управления ИТ является значительной и широко распространенной.

Исследование «Состояние выполнения стратегии: принятие неопределенности для быстрой адаптации»,проведенное компанией Lawless Research по заказу компании-разработчика программного обеспечения Planview, показало, что неспособность быстро адаптировать выполнение стратегии приводит к снижению роста и возможностей, а также к уменьшению удержания клиентов и значительной потере прибыли.

 

Согласно отчету, руководители указали сложные процессы управления и утверждения в качестве главного препятствия для адаптации к изменениям. Они также указали неясные и противоречивые приоритеты и нехватку ресурсов для утвержденных проектов в качестве двух других серьезных препятствий для гибкости. Учитывая такие исследования, становится очевидно, что необходимы более гибкие модели управления, особенно в ИТ.

 

«Нам необходимо связать инвестиции в технологии с успехом на рынке. Вот как нам теперь нужно регулировать технологический бизнес», - говорит Никола Морини Бьянзино, глобальный технический директор по профессиональным услугам компании EY.

 

По словам Бьянзино, ИТ нуждаются в других правилах, которые регулируют их деятельность. «Существует большой толчок к тому, чтобы превратить ИТ-функцию в бизнес-функцию, чтобы она была движущей силойроста», - добавляет он.

 

Есть свидетельства того, что организации действительно предпринимают действия, чтобы более оперативно реагировать на изменения рынка. Исследование Lawless показало, что 89% опрошенных респондентов заявили, что их организации планируют повысить скорость адаптации к изменениям и сбоям.

 

Новые элементы управления ИТ

 

Модели управления ИТ, которые поддерживают адаптируемость, гибкость и скорость, включают в себя ряд новых способов работы ИТ-отдела, говорят консультанты и руководители, которые приняли такие подходы.

 

Для начала эти модели управления охватывают принципы гибкой разработки. Они делают это, встраиваяполитики, процедуры и инструменты, характерные для гибкой разработки, а не пытаясь просто изменить правила, которые работали для развертывания монолитных приложений.

 

Например, эти модели управления устраняют необходимость в рассмотрении и одобрении комитетом запланированных выпусков программного обеспечения, тем самым действительно предоставляя владельцам продуктов возможность управлять дорожными картами, а также давая возможность командам разработчиков возможность принимать решения и нести ответственность за свой выбор.

 

«Отчасти это просто признание того, что для того, чтобы двигаться с большей скоростью, вы должны работать, не накладывая на все жестких ограничений», - говорит Хауден.

 

Эти новые модели управления ИТ, построенные для обеспечения гибкости и адаптивности, также позволяют сократить циклы разработки программного обеспечения, внедряя политики, которые позволяют им это делать, говорит Асаф Вайсберг, руководитель совета директоров ISACA, основатель и генеральный директор консалтинговой фирмы по вопросам безопасности и управления рисками introSight.

 

Они делают то же самое для высокопроизводительных кросс-функциональных команд, перерабатываяпланы управления ресурсами таким образом, чтобы этим командам предоставлялись необходимые возможности, и они управлялись, а также оценивались на основе этого нового способа работы, а не в соответствии с устаревшими моделями, где различные ИТ-дисциплины работают отдельно на конвейере.

 

«Это другой взгляд на управление ресурсами», - говорит Вайсберг.

Кроме того, эта новая философия управления определяет, как она будет поддерживать управление рисками в режиме реального времени, осуществляемое самими командами, чтобы они могли реагировать на постоянно меняющийся ландшафт рисков кибербезопасности, добавляет он.

 

Кроме того, эти современные модели управления ИТ включают оценку рисков в процессы принятия решений и используют инструменты workflow для автоматизации соблюдения правил и норм.

 

«Эти инструменты говорят, что правила обязательны, поэтому вы должны делать это определенным образом», - объясняет Хоуден. «Тогда такое мышление становится частью работы каждого».

 

Эти структуры управления также учитывают необходимость создания пространства для инноваций, говорит Бьянзино, и «таким образом, вы приводите организацию к такому образу мышления, при котором онавыходит за границы возможного».

 

Иногда они также затрагивают собственную роль ИТ-директора, добавляет Бьянзино. ИТ-директора должны сосредоточиться на управлении бизнесом, говорит он, даже если это означает разделение части должности, связанной с ИТ-операциями, такими как оптимизация затрат, управление поставщиками и время безотказной работы.

 

Бьянзино говорит, что перспективное ИТ-управление также требует, чтобы ИТ-директор отчитывался перед генеральным директором или исполнительным директором. Как он объясняет, в адаптируемом ИТ-отделе не может быть ИТ-директора, который «похоронен под тремя или четырьмя слоями досок».

 

Наконец, эксперты говорят, что этот новый подход к управлению ИТ должен выходить за рамки самого ИТ-отдела. «Если другой отдел внедряет технологии, ими нужно управлять таким же образом», - говорит Хауден.

 

Конечно, современное управление ИТ по-прежнему требует ограничений. «Оставлять управление слишком свободным тоже нехорошо, поэтому необходимо определить правила взаимодействия», - говорит Бьянзино.

 

Таким образом, ведущие ИТ-директора внедряют в свои новые структуры управления правила и ограничения, необходимые на основе потребностей их собственной организации, устойчивости к риску и нормативных требований.

 

Но они делают это таким образом, чтобы без необходимости не препятствовать адаптируемости и быстроте реагирования.

 

Например, Хауден говорит, что ИТ-директора, которые делегируют полномочия на минимально возможные уровни в своих ИТ-отделах для обеспечения гибкости, также устанавливают руководящие принципы относительно того, какие сценарии рисков необходимо обсудить с высшим руководством.

 

Или, в другом примере, ИТ-директора демонстрируют доверие к командам, предоставляя им автономию, но затем также устанавливают показатели для привлечения этих команд к ответственности.

 

Будущее ИТ управления

 

Некоторые эксперты выступают за еще более смелые изменения в понятии управления ИТ.

«Нам нужна совершенно новая операционная модель для организации, которая выходит за рамки ИТ», - говорит Марсело Де Сантис, который в качестве исполнительного советника в технологической консалтинговой компании Thoughtworks работает с руководителями над их цифровыми преобразованиями и корпоративными инновационными стратегиями.

 

Он объясняет, что все типы организаций должны быть готовы быстро адаптироваться и постоянно внедрять инновации, поэтому способ их работы должен соответствовать этим потребностям.

 

«Это новый стандарт для всех организаций, будь то цифровые аборигены или традиционные компании. Именно так сегодня устроен мир. Поэтому компаниям нужна операционная модель для изменений, а не стабильность», - добавляет Де Сантис.

 

Он указывает на пять элементов, которые его фирма определила как критические для того, что она называет операционной моделью «отзывчивой организации»:

 

- стратегия высшего уровня, которая фокусируется на ценности для клиентов; 

- процесс портфолио, который облегчает, измеряет и повышает ценность для клиентов за счет поддержки коротких периодов экспериментов; 

- гибкая технологическая архитектура и гибкие практики; 

- автономные команды по продуктам;

- использование правильных мер для определения успеха.

 

Де Сантис говорит, что управление встроено в эту операционную модель, поскольку акцент на ценности для клиентов и использование соответствующих показателей успеха требует внимания как к традиционным областям, таким как доступность и безопасность, так и к современным, таким как оперативность, пользовательский опыт и гибкость.

 

«ИТ-директора должны стремиться к внедрению модели без трений, которая поможет всей компании лучше адаптироваться к постоянным изменениям рынка», - добавляет он.

 

Ссылка на источник