Для сегодняшних ИТ-руководителей управление изменениями – это больше, чем просто технический вопрос. Речь идет о том, чтобы возглавить культурную трансформацию на всех уровнях бизнеса.

Автор: Бет Стэкпол

 

26 февраля 2020 года – очень важная дата для Кэрол Джуэл по целому ряду причин. Это был седьмой день рождения ее близнецов, и исполнительный вице-президент и ИТ-директор компании Synchrony спешила домой, чтобы присоединиться к празднику. День также приобрел новые очертания, поскольку рутинная встреча, посвященная изучению технологии AWS Workspace, впоследствии заложила основу для перехода компании к удаленной работе почти в режиме реального времени, поскольку именно тогда COVID-19 превратился в глобальную пандемию.

 

13 марта Synchrony отправила домой 4 000 работников, а всего через две недели приступила к реализации плана, в котором 12 000 сотрудников колл-центра должны были работать удаленно. Вскоре после этого Джуэл и команда высшего руководства официально начали работу по трансформации предприятия, чтобы охватить гибкие бизнес-практики, которые позволили так быстро организовать работу дистанционно. Их цель: выгодно позиционировать Synchrony, чтобы быстро адаптироваться к будущему с постоянно меняющимися сценариями и неопределенными рынками.

 

«Это были учения по логистике и коммуникациям, но также и учения по лидерству», - говорит она. «Речь идет не только о технологиях, но и о гибком мышлении и культурных изменениях, которые позволяют осуществлять цифровую трансформацию. Роль ИТ-директора состоит в том, чтобы соединить эти точки и помочь организации быстро двигаться и адаптироваться».

Как показывает опыт Джуэл, цифровая трансформация переместила ИТ-директоров в эпицентр организационных изменений, причем не только в качестве сторонников технологий, но и в качестве ключевых агентов изменений, способствующих культурным сдвигам, необходимым для успешной трансформации. Согласно исследованию CIO.com «2020 State of the CIO», ИТ-директора уделяют больше времени трансформационным обязанностям (89%) и работе бизнес-стратегов (67%), включая руководство усилиями по изменениям (34%).

 

Хотя участие в организационных и культурных изменениях не является чем-то новым для роли ИТ-директора, оно становится все более важным по мере того, как темпы цифровых технологий ускоряются, а пандемия заставляет кардинально менять повседневные бизнес-операции, будущее работы и то, как компании взаимодействуют с клиентами и деловыми партнерами.

«Роль директора по информационным технологиям заключается в том, чтобы перевести организацию от размышлений о создании цифровой стратегии к созданию стратегии, которая работает в цифровом мире», - говорит Рэнди Габорио, ИТ-директор и старший вице-президент по инновациям и стратегическому развитию Christiana Care Health System. «ИТ-директора не просто внедряют технологии, они внедряют организационные изменения с помощью приложений или технологий. Когда вы вводите новую ERP-систему или электронную медицинскую карту, вы просите людей изменить свое поведение».

 

Партнерство с бизнесом

 

ИТ-директора, как правило, управляли изменениями, сосредоточившись в основном на продвижении технологической составляющей, оставляя организационные и культурные вопросы другим руководителям. Теперь, когда роль ИТ-директора полностью задействована, они создают своего рода инструментарий, который включает в себя внедрение гибких бизнес-практик и запуск учебных инициатив и коммуникационных кампаний, при этом совершенствуя свою способность решать новые задачи, связанные с ведущими организационными и культурными преобразованиями.

 

Даррен Эш, помощник директора по информационным технологиям в области сельскохозяйственного производства и охраны окружающей среды Министерства сельского хозяйства США, говорит, что по мере смены ролей для ИТ-директоров крайне важно действовать в качестве помощника и партнера в бизнесе, и не только выявлять и внедрять технологии для решения бизнес-проблем, но и знакомить всех с новыми способами работы. Эш и его ИТ-команда делают это посредством прямой и постоянной работы с ведущими сотрудниками агентств, входящих в состав Министерства сельского хозяйства, включая получение обратной связи от сотрудников и конечных клиентов для содействия преобразованиям. Эти усилия направлены на повышение привлекательности любой цифровой инициативы и обеспечение того, чтобы каждый был готов к новым реализациям.

 

«Наша обязанность – лучше обучать бизнес технологиям и тому, как их можно использовать», - объясняет Эш. «Чтобы добиться изменений, мы должны быть лучшими партнерами с бизнесом, особенно с работниками во всех заинтересованных областях, а не только с ИТ-сотрудниками».

 

Эш и его коллеги также стараются, чтобы их команды слышали голос клиента, в данном случае фермеров и владельцев ранчо, зависящих от услуг Министерства, чтобы оценить, что работает или что можно сделать лучше, и стимулировать поддержку. «Мы говорим о таких простых вещах, как рабочий процесс, например, и задаем правильные вопросы», - говорит он.

 

Эш и его команда недавно внедрили свою инструкцию по управлению изменениями, чтобы помочь сотрудникам агентств и клиентам освоить новое приложение для электронной подписи и программное обеспечение для безопасного обмена документами, предназначенное для решения проблем личных транзакций во время пандемии COVID-19. С помощью обучения и практических руководств ИТ-группа Эша работала с деловыми партнерами, чтобы убедиться, что все знают, как использовать технологию, и чувствуют себя комфортно с изменениями. «Внедрение таких технологий не ориентировано только на ИТ, это должно быть сделано в партнерстве с бизнесом, чтобы должным образом сообщить, как эти технологии следует использовать», - объясняет он.

 

Жизнеспособность обучения

 

Надежные инициативы в области обучения и электронного обучения являются центральным элементом стратегии культурных изменений компании Avery Dennison в поддержку ее проектов в области цифрового бизнеса, независимо от того, направлены ли они на улучшение опыта сотрудников, клиентов, фабрики или продукта.

 

В рамках своего Центра передового опыта в области цифровых инноваций (DICE) обучение направлено на развитие у сотрудников навыков работы с цифровыми технологиями с акцентом на дизайн-мышление, гибкую методологию, DevOps и цифровые технологии. По словам Николаса Колисто, вице-президента и директора по информационным технологиям глобального производителя пленок и материалов для цифровой печати, многогранная программа основана на сочетании веб-трансляций, обучения под руководством инструкторов, электронного обучения и целенаправленной коммуникации, чтобы сотрудники Avery Dennison были в курсе происходящих изменений и чувствовали себя комфортно по мере того, как бизнес становится все более цифровым. «Это толчок к просвещению масс о том, какие существуют различные технологии и практики», - говорит Колисто.

 

В дополнение к учебным инициативам Avery Dennison предлагает шестимесячную программу ускорения цифрового лидерства для 20 руководителей, не связанных с ИТ, предоставляя им углубленное обучение технологиям и лидерству и делая их чемпионами цифрового бизнеса.

Доказательство концептуальной работы в DICE – третий компонент продвижения цифровой культуры. «Если бы мы оставили это на усмотрение масс, то не получили бы особой поддержки новых цифровых инициатив», - объясняет он. «У каждого есть основная деятельность, работа над ERP или CRM, поэтому время для экспериментов с новыми технологиями ограничено».

 

Совершенствование лидерских качеств

 

По словам Норин Даффи, генерального директора и основателя консалтинговой фирмы Red Bridge Consulting, занимающейся управлением организационными изменениями, сами ИТ-директора должны найти время, чтобы освоить множество новых навыков, в первую очередь в области коммуникаций, чтобы эффективно руководить культурными изменениями, которые идут рука об руку с цифровой трансформацией.

 

ИТ-директорам необходимо говорить не только на языке бизнеса, но они также должны уметь эффективно общаться на языке руководителей высшего звена, совета директоров и команды разработчиков, которая все больше опирается на гибкие, а не водопадные методологии.

 

«ИТ-директор должен иметь другое мышление, чтобы быть партнером, быть устойчивым к изменениям и иметь возможность сообщать об этом на нескольких уровнях организации», - говорит Даффи. «ИТ-директора должны быть многоязычными. Они должны уметь эффективно общаться со своей командой, понимая, как выглядит agile, а затем общаться с деловыми партнерами на их языке и с вице-президентами и советом директоров на их языке».

 

Михай Струсевич, вице-президент по глобальным технологиям гиганта недвижимости Colliers International, вернулся, чтобы получить степень MBA в рамках подготовки к руководству изменениями, связанными с цифровой трансформацией. Он рассматривает свою роль как преподавателя не в объяснении различных технологий, а в разъяснении, как новые цифровые возможности могут расширить возможности бизнеса.

 

Хотя Струсевич добился прогресса, используя деловые переговоры для налаживания союзов с ключевыми коллегами, такими как финансовый директор, а также внутри деловых кругов, он считает, что крайне важно рассматривать культурные сдвиги как марафон, а не спринт.

 

«Мы наслаждаемся моментом, потому что все понимают, что кризис COVID продвигает технологии вперед», - объясняет он. «И хотя последние пять месяцев изменили культуру, все еще слишком рано оценивать проделанную работу».

 

COVID-19 ускоряет изменения

 

В Synchrony гибкие методы ведения бизнеса являются частью более долгосрочного культурного сдвига, но, по словам Кэрол Джуэл, попытка «сделать или умереть» еще в марте резко ускорила процесс. После того, как интеллектуальные работники приступили к дистанционной работе, управленческая команда поставила перед собой задачу создать здоровую и безопасную среду для всех сотрудников контакт-центра. Они запустили кампанию #GetOurRepsHome, создали круглосуточный командный центр для работы со всей логистикой и дважды в день проводили встречи с высшим руководством, чтобы довести работу до конца.

 

После развертывания в середине апреля и нескольких месяцев для стабилизации менеджмент осознал, что гибкие методы ведения бизнеса будут иметь решающее значение в будущем. Отобранным руководителям было поручено управлять усилиями по изменениям вместе с исполнительной командой, а также регулярно общаться с сотрудниками, чтобы приучить их к гибким бизнес-практикам.

 

«Мы хотим и дальше быть адаптируемыми и гибкими, мы поняли, что должны сделать эту культурную трансформацию приоритетом для компании», - говорит Джуэл. «Компания созрела для трансформации, потому что мы все сильно связаны, но физически изолированы, и благодаря этому у нас есть реальная возможность изменить то, как мы работаем».

 

Дэвид Бехен, вице-президент и ИТ-директор La-Z-Boy, также видит положительную сторону пандемии, несмотря на все изменения, вызванные COVID за последние шесть месяцев, такие как закрытие розничных магазинов и производственных линий и переход на удаленную работу. Он говорит, что усилия по обеспечению безопасной работы сотрудников дома и обеспечению непрерывности бизнеса помогли создать основу доверия между сотрудниками и руководством, а также ИТ и бизнесом, что способствует культурной трансформации.

 

«Мы посылали людям учебные пособия и электронные письма, рассказывая им обо всех новых инструментах и процессах, и они приняли это», - говорит он. «Мы потратили последние пять лет, пытаясь убедить их, что технологии – инструмент, который облегчит их работу, а потом именно это произошло. Как только пандемия выбила почву из-под ног, они поняли, что это реально».

 

Даже с усиленным акцентом на организационные изменения и доброй волей, которую вызвал COVID-19, заставляя людей объединяться, по-прежнему трудно изменить культуру. Применение универсального подхода или изменения с помощью приказов сверху не сдвинет ничего с места, предупреждает Шэрон Кеннеди Викерс, директор по информационным технологиям Управления по вопросам технологий и коммуникаций города Сент-Пол. Инерция – огромная сила, и именно поэтому прозрачность и заинтересованность на всех уровнях организации так важны для успешного управления изменениями, добавляет она.

 

«При любых изменениях иногда встречный ветер – это то, как мы всегда это делали», - говорит Эш из Министерства сельского хозяйства США. «Обязательные изменения не работают без объяснения причин, без понимания или без возможности выслушать опасения. Чем лучше мы будем объяснять и слушать, а в некоторых случаях и приспосабливаться, тем лучше нам будет».

 

Ссылка на источник