11.01.22 00:23

Новости

Автор:

Администратор

Восемь навыков элитных менеджеров проектов

 Менеджеры проектов востребованы благодаря их хорошо развитым техническим навыкам, но есть еще такие навыки, которые могут выделить вас в качестве элитного профессионала. Хотя вам всегда будут...

Менеджеры проектов востребованы благодаря их хорошо развитым техническим навыкам, но есть еще такие навыки, которые могут выделить вас в качестве элитного профессионала. Хотя вам всегда будут нужны ваши технические, лидерские и коммуникативные навыки, они не обязательно будут выделять вас среди других менеджеров проектов. За последние несколько лет многое изменилось в том, как управляются и руководятся проекты, что потребовало от многих руководителей проектов переоснащения и достижения того, что ранее приносило им — и их организациям — успех.


Сегодня большинство команд работают либо удаленно, либо в рамках гибридной кадровой стратегии, которая в значительной степени зависит от технологий. В последнее время компании делают акцент на инициативах по разнообразию и интеграции, стремясь воспользоваться преимуществами неоднородных команд. Подобные изменения являются толчком к эволюции роли руководителя проекта, который также должен бороться с нехваткой в цепочке поставок и другими сбоями, которые угрожают нарушить планы и результаты проекта. Таким образом, в наши дни считаться элитным менеджером проектов означает дополнять ваши технические, лидерские и коммуникационные навыки следующими необходимыми навыками.

 

Адаптивность и устойчивость

Как адаптивность, так и устойчивость стали крайне важными с начала пандемии COVID-19 не только для руководителей проектов, чтобы поддерживать проекты в рамках, но и для того, чтобы помочь членам команды пережить меняющиеся времена. В то время как большинство руководителей проектов уже давно доказали свою адаптивность к изменениям в продвижении проектов к завершению, пандемия довела это до предела, бросив вызов решимости руководителей проектов и команд перед лицом длительного или продолжающегося кризиса, а также усталости и эмоционального выгорания. Без способности к адаптации и устойчивости лидеры рискуют снизить производительность и моральный дух. Требуется огромная сила и решимость, чтобы поддерживать и то, и другое одновременно на протяжении всех проектов, сталкивающихся с неудачами.

 

Поведенческое управление проектами

Подсчитано, что 70% проектной работы связано с человеческим фактором, поэтому имеет смысл, что поведенческие методы и нейробиология играют жизненно важную роль в более успешном прогнозировании и реализации проектов. Эта развивающаяся дисциплина поведенческого управления проектами (behavioral project management - BPM), которая объединяет результаты поведенческой науки с традиционным управлением проектами, как говорят, улучшает “существующие технические методы управления проектами, признавая изначально иррациональное поведение людей и смягчая это поведение на протяжении всех процессов и этапов жизненного цикла проекта”.

 

Менять управление

Специалисты по управлению изменениями исторически играли ведущую роль в организационных изменениях. Но руководители проектов также могут стать лидерами перемен, и они должны это сделать. Лидеры, такие как руководители проектов, спонсоры и другие руководители, должны быть движущей силой, способствующей крупномасштабным изменениям. Менеджеры проектов как лидеры должны быть сосредоточены на разработке и распространении стратегического плана проекта и его целей применительно к изменениям.

 

Особое управление ресурсами

Большинство компаний боролись с управлением ресурсами до пандемии, с пандемией стало только хуже. Менеджеры проектов, которые могут инновационно использовать ресурсы для проектов, имеют больше шансов уложиться в графики и сроки выполнения проектов. Они признают, что рабочая сила изменилась, и быстро адаптируют свои стратегии для решения проблемы нехватки ресурсов.

 

Инклюзивное мышление и поведение

Удаленные и гибридные проектные команды останутся с нами навсегда, а это значит, что найм, удержание, обучение и продвижение по службе должны измениться, чтобы идти в ногу со временем. Развитие позитивной и поддерживающей удаленной культуры основывается на создании инклюзивного рабочего места для всех. Менеджеры проектов играют ключевую роль в поиске квалифицированных, разнообразных навыков для достижения ожидаемых результатов проекта. Дело не в том, чтобы просто иметь правильное мышление. Исследования показывают, что когда члены команды чувствуют, что их ценят, уважают и принимают, компании и их проекты демонстрируют более высокий уровень участия. Менеджеры проектов должны моделировать инклюзивность, чтобы укрепить доверие и способствовать более высокому уровню вовлеченности и производительности.

 

Быстрое и эффективное решение проблем

Приближается третий год пандемии COVID, и многие компании все еще сталкиваются с проблемами, не имея четких решений для их решения. Вот где руководители проектов, которые могут быстро находить эффективные решения, имеют преимущество. Например, в связи с проблемами цепочки поставок и логистики во всем мире эти навыки имеют первостепенное значение для руководителей проектов. Экспертное решение проблем требует четкого определения ключевых проблем, которые создают препятствия на пути к успеху, разработки, документирования и распространения предлагаемых решений, а также их методической реализации. Это также означает мониторинг и измерение результатов, и внесение изменений по мере необходимости.

 

Необходимая гибкость

Необходимая гибкость — это навык, который помогает управлять изменениями и неопределенностью - важнейшими факторами, определяющими результаты проектов сегодня и, вероятно, в будущем. Это способность быстро и гибко вносить изменения в зависимости от текущих или будущих внутренних и внешних ситуаций. Менеджеры проектов, которые могут предвидеть и быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, с большей вероятностью добьются успеха в снижении неопределенности и рисков или помогут компаниям воспользоваться возможностями.

 

Лидерство в услугах

Лучшие менеджеры проектов понимают необходимость быть лидерами-слугами, служащими общему благу. Они должны ставить свои взгляды и мнения на второе место по сравнению с потребностями заинтересованных сторон. Они сосредотачиваются исключительно на проекте и находят способы наилучшим образом достичь целей и результатов без ущерба для своих команд. Подсчитано, что сотрудники, являющиеся лидерами-слугами, с большей вероятностью будут услышаны, что делает их почти в пять раз более успешными в достижении наилучших результатов.

 

Если вы руководитель проекта, которому посчастливилось обладать многими или хотя бы некоторыми из этих необходимых навыков, относите себя к элитной группе профессионалов.

 

Автор статьи на портале CIO Мойра Александер