ИТ-директора пробуют новые подходы к командной работе в ИТ: от небольших команд до видеотехники, которая создает более равноправные встречи, и до ребалансировки мозгового центра офиса.

Автор: Стейси Коллетт, автор CIO

 

Директор по информационным технологиям Пол Блауэрс описывает последние 16 месяцев в бухгалтерской фирме Plante Moran как «грандиозный эксперимент» по выполнению работы. На протяжении всего этого времени Блауэрс изменял, перенастраивал и подвергал стресс-тестированию свою в основном удаленную ИТ-команду из 120 человек, чтобы определить, насколько продуктивность, креативность и культура выдержат пандемию.

 

Эксперимент оказался успешным, и компания делает гибридную работу постоянной. Теперь Блауэрс внимательно следит за долгосрочными эффектами, которые постоянная гибридная форма окажет на командную работу.

 

«Реальные отношения так важны. Мы ожидаем, что будем устраивать обсуждение идей и встречи для мозгового штурма лично. Я считаю, что они очень продуктивны, когда вы можете писать на доске и считывать невербальные сигналы по комнате. Но мы также инвестируем в технологии, чтобы виртуальные участники могли участвовать в этих сессиях», - говорит Блауэрс. Он добавляет, что эта работа еще продолжается.

 

Большинство ИТ-директоров сталкиваются с подобными грандиозными экспериментами, поскольку гибридные рабочие среды становятся постоянными. Они оценивают, какие команды были успешными удаленно, и стремятся воспроизвести их, балансируя между инновациями, сотрудничеством, наставничеством и передачей культуры, что традиционно осуществлялось лично.

 

Около 30% ИТ-лидеров, опрошенных IDC, говорят, что они предпочитают политику «сначала онлайн» для сотрудничества, и практика, которая началась во время пандемии, скорее всего, будет продолжаться бесконечно. Хотя многие сотрудники говорят, что они стали более продуктивными, работая удаленно, это не всегда означает лучшую командную работу.

 

«Мы выжали много инноваций из необходимости, но меньше было удачных инноваций, которые происходят в результате творческого столкновения», - говорит Аарон Де Смет, старший партнер McKinsey и Co., который выступал на саммите IDG Future of Work в октябре.

 

«Компании начали задумываться о гибридной рабочей силе, но я не думаю, что они поняли, как выглядят гибридные взаимодействия. Большая часть работы, которую выполняют люди, теперь является частью межфункциональной команды. Это часть совместных усилий … где большая комната и белая доска могут быть полезны, но не всегда», - говорит Де Смет. Немногие организации работают в полностью гибридном режиме, поэтому ИТ-командам следует ожидать еще большего изменения культуры и неопределенности в будущем, добавляет он.

 

Пока ИТ-директора пытаются в этом разобраться, в новой конструкции гибридной командной работы появляются пять тем.

 

Никаких письменных правил, но гибкость в разработке руководящих принципов

 

Большинство ИТ-директоров говорят, что динамика командной работы зависит от роли и личных стилей работы членов команды. Некоторые роли проектируются сверху вниз, в то время как другие ориентированы на взаимоотношения. ИТ-директора оставляют за каждым руководителем группы право решать, как наиболее эффективно выполнять работу.

 

Новая рабочая политика Plante Moran предоставляет руководителям отделов гибкость в работе с персоналом, позволяющую принимать повседневные решения о том, где работают сотрудники, в зависимости от типа выполняемой ими работы и где они будут наиболее продуктивными.

 

«У нас нет письменных правил, но сотрудники должны «управлять своим составом» и находить время, чтобы быть в офисе, когда это важно», - говорит Блауэрс. «Знайте важные моменты и стройте свой график с учетом этого».

 

Стив Зерби, директор по информационным технологиям Owens Corning, хотел избежать распоряжений в отношении процента времени, в течение которого его ИТ-команда из 200 человек должна находиться в офисе каждую неделю, или в какие дни недели они должны появляться. Он встретился со своими старшими руководителями групп и спросил каждого из них, как лучше всего работать в их команде. Каждая группа вернулась с очень похожими подходами.

 

Команды сошлись во мнениях, что встречи для оценки результатов работы, продвижения по службе и обсуждения заработной платы лучше всего проводить лично.

 

Собрания, в которых принимают участие члены команды из разных частей страны, проходят удаленно для всех, даже если некоторые из участников находятся в одном офисе. «Это был правильный способ уравнять участие во встречах», - говорит Зерби.

 

Встречи, запланированные на более чем полдня, проводятся лично. «Все признают, что это, вероятно, лучше, чем сидеть перед камерой в течение четырех часов», - говорит он. По мере изменения обстоятельств из этих правил возникают исключения, добавляет он.

 

Добавление технологий для выравнивания игрового поля и улучшения опыта сотрудников

 

Технологии цифровой трансформации, многие из которых уже существовали до пандемии, помогают упростить постоянную гибридную совместную работу, но инструменты видеоконференцсвязи и коммуникации все еще нуждаются в доработке.

 

Например, участники групповых собраний с почти равным составом в конференц-зале и других удаленных местах часто описывают ситуацию как неловкую. Чтобы исправить это, такие компании, как Sage Therapeutics, исследуют технологии, которые помогают создать равноправную среду для встреч как для присутствующих в зале, так и для удаленных участников.

 

Биотехнологическая компания тестирует видеотехнологию, которая предоставляет каждому человеку, присутствующему в конференц-зале, свой собственный экран во время совместной сессии, причем они отображаются так же, как и экраны удаленных участников. «Это значительно улучшает опыт для людей, которые участвуют удаленно», - говорит Мэтт Ласманис, директор по технологиям и инновациям. «Мы обнаружили, что если вы можете сделать так, чтобы это было похоже на полностью удаленную встречу, то эффективность встречи действительно улучшится».

 

Удаленные работники также ненавидят длительные встречи, которые идут друг за другом, а поставщики технологий разрабатывают способы высвобождения рабочего времени. Slack выпускает инструмент обмена видео- и аудиосообщениями, который позволяет сотрудникам отправлять короткие записи коллегам вместо планирования длительных встреч, что является еще одним примером растущей тенденции к «асинхронному» общению.

 

Оптимизация работы в небольших командах

 

Некоторые ИТ-директора считают, что небольшие группы лучше подходят, когда дело доходит до принятия решений и слушания.

 

По словам Дугласа Пирса, старшего вице-президента по технологиям в Waterton Associates, занимающейся инвестициями в недвижимость, наличие небольшой ИТ-группы сделало компанию более гибкой во время пандемии. В то время как многие рабочие группы, как правило, включают в видеоконференции как можно больше заинтересованных сторон, «мы стараемся ограничить круг участников и не подключать тех, кому не нужно присутствовать», - говорит Пирс. «Просто убедитесь, что есть нужные люди, чтобы принимать решения».

 

По словам Ласманиса, для повышения производительности ИТ-групп Sage создала офис трансформации, «клей», который объединяет все ее инициативы. «Это позволяет увидеть все стратегические проекты, которые мы осуществляем. Все наши менеджеры по управлению проектами, специалисты по Scrum и agile работают в этой структуре офиса трансформации, и она действует как координирующее средство, чтобы у нас был экран всех изменений, которые мы пытаемся выполнить».

 

Пополнение офисного состава

 

Компании, которые позволяют сотрудникам выбирать, приходить ли им в офис, обнаруживают, что молодые ИТ-сотрудники стремятся к личной командной работе и наставничеству.

 

Через год после того, как сотрудникам Owens Corning была предоставлена возможность вернуться в офисы, Зерби обнаружил, что около 70% его ИТ-сотрудников, которые регулярно работают в офисе, имеют опыт работы менее пяти лет, и им не хватает наставников и личных лидеров.

 

Для этих сотрудников, начинающих карьеру, «вся тайна того, как выполняется работа, не раскрыта, поэтому они ценят, что у них есть коллега на расстоянии вытянутой руки или менеджер, который может научить. Для более старших сотрудников достижение результата – это то, что им более комфортно, потому что они знают, как выполняется работа», - говорит он.

 

Решение заключалось в приведении управленческой команды в соответствие с новым, более высоким призванием. «Прямо сейчас умение наставлять, слушать и учить важнее, чем умение управлять», - говорит он. 

 

Намеренное лидерство

 

Такой тип намеренного лидерства набирает обороты у ИТ-руководителей. Это требует регулярного контакта с отдельными сотрудниками и большего времени в офисе.

 

«Раньше я был большим сторонником управления, когда можно прогуливаться, останавливаясь, чтобы поболтать, улыбаясь в коридоре, проверяя кого-то», - говорит Блауэрс из Plante Moran. «Теперь, в гибридной среде, вы должны действовать осознанно и целеустремленно. У вас не будет случайных встреч в офисе, поэтому вы должны быть готовы к быстрой реакции на видео. И когда вы находитесь в офисе, вы должны быть более доступными. Не проводите много встреч, держите дверь открытой, чтобы иметь возможность контактировать».

 

Совет Де Смета по руководству гибридным рабочим местом: «Обратите внимание на технологическую и человеческую сторону вещей. Технологии делают возможным многое, но в то же время человеческая сторона важнее, чем когда-либо. Нам нужно восстановить связи и использовать творческую сторону того, что они приносят», - говорит он. «Сохраняйте непредвзятость и любознательность, и мы научимся некоторым новым нормам».

 

Ссылка на источник