Вы сокращаете расходы или срезаете углы? Ваша работа может зависеть от понимания разницы.

Автор: Джон Эдвардс, автор CIO

 

Успешные ИТ-директора всегда ищут способы избежать лишних затрат. К сожалению, в своем стремлении сократить количество расходов многие ИТ-руководители попадают в обычные ловушки, которые наносят ущерб ИТ-службам и операциям предприятия.

 

Знать, что резать, когда резать и как глубоко резать, – такое же искусство, как и экономическая наука. Хороший способ начать работу – избежать следующих семи основных ошибок при сокращении ИТ-бюджета.

 

1. Сокращение расходов без участия бизнеса

 

Самир Датт, управляющий директор практики технологического консалтинга глобальной консалтинговой фирмы Protiviti, рекомендует тесно сотрудничать с руководителями предприятий для создания четко определенной и эффективной организационной структуры ИТ.

 

«Распределите ИТ-расходы на основные возможности, которые имеют наибольший смысл для ИТ-организации и согласованы с бизнес-инициативами, одновременно снижая затраты, например, за счет аутсорсинга в менее важных областях», - советует он.

 

Датт также отмечает, что партнерство с руководителями отдела закупок и отдела кадров может открыть двери для дополнительных возможностей экономии затрат, таких как выявление потенциально выгодных изменений в контрактах и привлечение и удержание ключевых специалистов.

 

2. Ожидание, пока сокращения потребует руководство

 

Неспособность предпринять активные действия по снижению затрат из-за невнимательности, отрицания или чрезмерного оптимизма – распространенная ловушка. «В результате сокращение ИТ-бюджета не соответствует корпоративным целям», - говорит Рокко Рао, аналитик, директор по исследованиям и исполнительный советник Info-Tech Research Group, независимой исследовательской компании в области ИТ.

 

Излишнее откладывание действий до последней минуты ограничит варианты сокращения бюджета строго реактивными мерами, такими как сокращение персонала, отмена проектов и отсрочка покупки активов. «Проактивный подход рассматривает стратегии оптимизации ИТ-операций, поиска источников и управления портфелем проектов», - говорит Рао.

 

Если рассматривать ИТ как субъект, который в значительной степени реагирует на запросы, ИТ-директор, скорее всего, будет нести ответственность за снижение уровня обслуживания, поскольку необходимые сокращения не были произведены эффективно и после консультаций с затронутыми подразделениями. В результате ИТ-отделы упустят возможность заявить о себе как о стратегическом бизнес-партнере, а не исключительно операционном игроке, отмечает Рао.

 

3. Сокращение расходов до проведения достаточного анализа

 

ИТ-лидеры, которые принимают решения о сокращении расходов слишком быстро и не имеют необходимой информации и аналитических данных, могут оставить ИТ-организацию бороться с пробелами в производительности и эффективности. «Если, например, будут сокращены расходы на кибербезопасность, то остальная ИТ-инфраструктура и сети может подвергнуться большему риску», - говорит Бейсон Параваттил, директор по решениям компании Capgemini North America, специализирующейся в области облачных инфраструктурных решений для бизнеса и ИТ-консалтинге.

 

Другой пример неосмотрительного сокращения расходов – уменьшение бюджетов центров обработки данных по мере перехода организации в облако. «На первый взгляд это имеет смысл, но экономика ИТ постоянно развивается, и переход в облако не обязательно означает, что есть финансовый смысл в реакционных сокращениях центров обработки данных», - говорит Параваттил. Он считает, что лучший способ обеспечить принятие полностью обдуманных решений – выполнение ИТ-руководителями предварительной работы, используя несколько источников данных для подтверждения сокращения бюджета.

 

4. Отсрочка инвестиций в критически важные технологические программы

 

На первый взгляд, замедление или прекращение инвестиций в новые технологии может показаться разумным шагом. И все же внешность может быть обманчивой. «Программы необходимо постоянно пересматривать, поскольку небольшая экономия в настоящее время может привести к более значительным инвестициям в дальнейшем, т.к. ИТ-отделы изо всех сил стараются не отставать от растущих требований бизнеса 21 века», - предупреждает Крис Филдинг, директор по информационным технологиям Sungard Availability Services, поставщика услуг по восстановлению ИТ.

 

Филдинг отмечает, что проблема двоякая. «Мало того, что ваша способность соответствовать меняющимся требованиям бизнеса уменьшается, но и откладывание инвестиций в конечном итоге приведет к значительно более крупным вложениям в будущем, в то время как навыки команды будут стареть, а талантливые сотрудники начнут искать более сложные и интересные возможности», - говорит она.

 

Филдинг предлагает решить эту проблему, создав дорожную карту и график, которые определяют цели предприятия и то, как ИТ-отдел видит достижение этих целей. «Делайте инвестиции, чтобы предпринять небольшие шаги, которые приведут к изменениям в организации, а также позволят вам инвестировать время в развитие навыков команд», - советует она.

 

5. Неспособность оптимизировать расходы

 

Оптимизация расходов может привести к значительной экономии без снижения производительности критически важных операций или услуг, отмечает Мэтт Дерес, директор по информационным технологиям Rocket Software, частной фирмы по разработке программного обеспечения. Он советует принимать во внимание все соответствующие расходы, чтобы определить, сколько конкретных услуг, таких как финансовые системы, серверы, поддержка настольных компьютеров и сетевые службы, необходимо для работы. «Если у вас есть эти данные, а также данные о датах начала и окончания всех ваших контрактов, гораздо проще заранее понять структуру ваших затрат и то, где вы можете оптимизировать, сократив дублирование или неиспользуемые услуги», - говорит Дерес. «Во времена вынужденного сокращения затрат эти данные являются мощным инструментом для сотрудничества с бизнесом в отношении того, какие услуги можно сократить для удовлетворения бюджетных ограничений».

6. Слишком широкое и неизбирательное сокращение расходов

 

ИТ-руководители часто слишком остро реагируют на требование о сокращении бюджета. Чтобы соответствовать заказам сверху, многие ИТ-лидеры используют универсальный подход для сокращения затрат, отмечает Рамеш Балакришнан, старший менеджер EY Consulting , консалтинговой компании в сфере ИТ и бизнеса. 

 

«Это, как правило, короткий путь, используемый руководителями, у которых нет времени для тактического анализа областей, где они могут сократить расходы с минимальным воздействием», - говорит он. «Сокращения осуществляются без учета областей, которые могут повлиять на всю организацию, а также оказать негативное влияние на бизнес или пользователей, например на управление рисками или области, которые фактически ускоряют рост бизнеса».

 

Балакришнан считает, что экономию затрат следует рассматривать целостно, как сочетание тактического сокращения расходов и оптимизации затрат. «Тактическое сокращение используется в конкретных областях и основано на четком понимании преимуществ и последствий для бизнеса, пользователей и морального духа команды», - говорит он. «Оптимизация затрат направлена на долгосрочную экономию за счет создания таких возможностей, как автоматизация и упреждающий мониторинг, что приводит к сокращению количества сотрудников и повышению эффективности инвестиций».

 

Учет только тактических целей при сокращении затрат часто приводит к более серьезным непредвиденным проблемам, таким как неблагоприятное воздействие на бизнес, проблемы с производительностью конечных пользователей и повышенный риск нарушений безопасности. «Очень важно понимать, что недальновидное сокращение расходов, без учета более серьезных последствий для бизнеса, в конечном итоге обходится во много раз дороже, чем экономия, достигнутая за счет сокращения расходов», - отмечает Балакришнан.

 

7. Передача ответственности

 

В эти трудные времена ИТ-директора часто вынуждены сокращать расходы в пределах установленного целевого диапазона, например от 10% до 15%. Поскольку немногие руководители ИТ-подразделений любят принимать трудные решения, может возникнуть сильное искушение передать полномочия руководителям отделов ИТ, требуя от каждого достичь цели сокращения расходов. «В конце концов, отделы, входящие в ИТ-подразделение, должны знать, где можно сократить расходы, чтобы обеспечить необходимую экономию», - говорит Тим Поттер, руководитель консалтинговой компании по вопросам бизнеса и ИТ Deloitte Consulting.

 

Тем не менее, хотя передача сложных решений о финансировании может показаться логичным способом решения в целом неприятной и непопулярной задачи, это редко бывает хорошей идеей. «Этот подход часто приводит к инициативам по сокращению расходов, которые никогда не будут реализованы, поскольку эти усилия недальновидны и не согласуются с общей корпоративной стратегией», - объясняет Поттер.

 

ИТ-директора, которые перекладывают ответственность за сокращение расходов на подчиненных, рискуют получить меньше, чем они рассчитывали. Например, команда, работающая над технологическими платформами, может принять решение сократить инвестиции, необходимые для расширения своей облачной платформы. В результате чего ИТ-подразделение не сможет удовлетворить потребности бизнеса, который планирует развернуть новые решения на основе машинного обучения для более эффективного привлечения клиентов. Тем временем руководитель управления ИТ-программами решает сократить операции на 10-15%, отказавшись от новых методов или инструментов, отчаянно необходимых для повышения производительности.

В обоих примерах попытки снизить затраты никогда по-настоящему не реализуются. «Либо ИТ-подразделение меняет курс, либо в сфере бизнеса появляются теневые ИТ», - предупреждает Поттер. «Это когда вы знаете, что инициатива по сокращению расходов была направлена не на те области».

 

Ссылка на источник