23.11.20 15:44

Новости

Автор:

Администратор

Ускорьте цифровую трансформацию, изменив вашу культуру I&O

 Преобразуйте культуру инфраструктуры и операций, сделав ее более гибкой, инновационной и ориентированной на клиента, используя культурные хаки.

Преобразуйте культуру инфраструктуры и операций, сделав ее более гибкой, инновационной и ориентированной на клиента, используя культурные хаки.


Автор: Кэти Костелло

 

Дайте каждому человеку один час в день для работы над любой инициативой, которая ему нравится. Без метрики, а для поощрения инноваций. Снимите видео, в котором пользователь борется с системой, беспроблемной по мнению команды, и играйте роли, пока все не будет решено. Этот небольшой, но эффективный опыт может быстро изменить поведение сотрудников и стать неотъемлемой частью реализации более масштабных инициатив. 

 

Сейчас, как никогда ранее, руководители отделов инфраструктуры и операций (I&O) сталкиваются с растущим давлением, требующим поддержки цифрового ускорения, что является непростой задачей во время кризиса. Существует высокая вероятность того, что команды I&O испытывают усталость от трансформации, поэтому возникает вопрос: как руководители I&O могут разработать управляемый и действенный подход к цифровой трансформации, который приведет к ощутимым результатам в краткосрочной перспективе?  

 

Ответ: культурные хаки. Они могут быть легко вплетены в культурную ткань организации и служить эффективным способом поощрения преобразований, не утомляя сотрудников.

 

Хорошо продуманный культурный хак имеет следующие основные атрибуты

 

* Легко применяется на практике. Хак легко осуществляется и не является теоретическим или двусмысленным по своей природе.

* Требует небольших усилий. Работа, необходимая для подготовки, может быть завершена менее чем за 48 часов.

* Немедленный результат. Эффект от хака практически мгновенен.

* Видимость. Хак имеет высокую мощность сигнала для группы, которую вы пытаетесь изменить.

* Эмоциональный. Вызывает внутреннюю реакцию.

 

«Стимулирование культурных изменений на меньшем, более интуитивном уровне с гораздо большей вероятностью приведет к своевременному и длительному улучшению поведения», - говорит Кэтрин Лорд, вице-аналитик Gartner. «Руководители I&O должны овладеть искусством культуры хакинга для повышения организационной гибкости, инноваций и клиентоориентированности».

 

Чтобы поддержать усилия по цифровой трансформации, создайте видение идеальной культуры рабочего места, которая согласуется с более широкой ИТ-организацией и предприятием. В рамках I&O культурные хаки могут способствовать достижению четырех основных целей I&O.

 

Цель № 1: гибкость

 

Гибкость вышла на первый план для некоторых компаний, которые были вынуждены стать более цифровыми, когда разразилось пандемия. Чтобы не отставать от конкурентов или даже превзойти их, организации должны оставаться гибкими, чтобы адаптироваться к постпандемическому миру и избежать будущих потрясений.

Долгосрочная гибкость может быть достигнута путем развития культуры, в которой неудача воспринимается как возможность обучения, а не как полностью отрицательный результат. Например, вместо празднования побед в одиночестве, оставьте место для празднования по крайней мере одного неудачного эксперимента каждый квартал, чтобы обеспечить надлежащее улучшение в следующий раз. Повышайте гибкость еще больше, проводя 15-минутные короткие встречи с командами, чтобы заменить традиционные оперативные совещания.

 

Цель № 2: инновации

 

Инновации бросают вызов традиционному мышлению и стагнации, приводя к очевидному преимуществу команд I&O. Это также становится все более важным по мере того, как компании становятся более цифровыми, и следующий прорыв уже не за горами. 

Подумайте о проведении хакатона, посвященного новым инициативам в области инфраструктуры, или вознаградите людей за то, что они высказывают мысль «вот, как мы всегда это делали». Поскольку инфраструктура развивается и становится более распределенной, культурные хаки позволяют I&O-командам отойти от традиционного «территориального» мышления, когда группы структурированы на основе ролей.

Вместо этого они используют инновационные способы выполнения требований цифрового бизнеса, где команды решают цифровые проблемы, используя коллективные навыки и сотрудничая друг с другом.

 

Цель № 3: сотрудничество

 

Руководители I&O понимают преимущества кросс-функциональной совместной работы, но часто сталкиваются с культурным сопротивлением новым способам работы. Не помогает и то, что традиционные организационные структуры I&O часто не способствуют перекрестному сотрудничеству, что усугубляется переходом к удаленной работе.  

Чтобы решить эту проблему, поощряйте команды I&O практиковать концепцию команд по выбору (opt-in teams). Вместо того, чтобы диктовать своим сотрудникам все задания по проекту, позвольте им выбрать несколько, где они могут работать над собой. Это обеспечит их постоянное участие и удовлетворенность общих интересов.

 

Члены команды серверных операций могут быть заинтересованы в новых инструментах автоматизации организации, так же как сетевая команда может иметь некоторые новые идеи использования DevOps для достижения ощутимых результатов.

 

Цель № 4: клиентоориентированность 

 

Классифицируйте каждый проект I&O в зависимости от ожидаемой выгоды для бизнеса. Один из основных принципов повестки дня ИТ-директоров на 2021 год — победа иным образом. Он заключается в том, что организации должны идти туда, где находятся их клиенты, которые все больше становятся цифровыми.

 

С точки зрения культурного хакерства, это может принять форму размещения пустого стула в конференц-зале (который, вероятно, сейчас является виртуальным), чтобы гарантировать, что теоретический голос клиента будет услышан и представлен. Или даже ролевая игра пользователя, пытающегося ориентироваться в системе, которая, по мнению I&O, не имеет серьезных проблем.

 

«Определение предпочитаемого конечного состояния будет способствовать изменению пути и целей вашей организации I&O», - говорит Кэтрин Лорд. «Имейте в виду, что часто существует разрыв между тем, что руководство воспринимает как культуру, и тем, что происходит в реальности».

 

Ссылка на источник