Дьявол, как говорится, кроется в деталях. Не допускайте эти распространенные ошибки при расчете затрат на внедрение SaaS.

Автор: Джефф Лазарто, CIO
 

Если вы обдумываете инициативу цифровой трансформации, которая включает в себя переход на решение SaaS (software as a service), одним из ключевых факторов, который вы будете оценивать, является общая стоимость. Но не останавливайтесь на достигнутом. Для более точной оценки общих затрат необходимо разделить их на внешние расходы в виде годовой стоимости контракта на подписку SaaS и единовременные затраты на внедрение.  

 

Избегание этих распространенных ошибок поможет вам лучше подсчитать затраты на внедрение SaaS.

 

1.     Опираться на диапазон цен от поставщика SaaS или партнера по внедрению системы 

 

Основное внимание вашего поставщика SaaS сосредоточено на закрытии сделок по подписке. Меньше всего они хотят отпугнуть клиента потенциально высокой стоимостью внедрения. То же самое относится и к вашему партнеру-системному интегратору (SI). Они хотят как можно скорее закрыть сделку и начать проект. 

 

Высокая первоначальная цена может привести к тому, что клиент рассмотрит других партнеров или даже отменит или отложит проект. Кроме того, SI-партнеры тесно сотрудничают с поставщиками SaaS и поэтому проявляют осторожность, чтобы не сделать ничего такого, что поставит сделку поставщика SaaS под угрозу. Таким образом, они оба могут быть мотивированы предоставить низкую первоначальную оценку затрат на внедрение.

 

Чтобы сохранить цены на низком уровне и не отпугнуть клиента, оценка может быть построена на некоторых нереалистичных предположениях и не включать предполагаемый уровень усилий клиента. Например, при оценке обычно предполагается, что заказчик будет применять передовые методы с минимальными затратами на настройку. В других случаях оценка может быть построена как проект установки с нереально низким объемом работ по управлению изменениями. 

 

Это не означает, что оценка не является точной. Она вполне может быть точной для определенного объема и допущений. Задача для клиентов состоит в том, чтобы определить, действительно ли определенный объем отражает все работы, необходимые для достижения трансформационных целей заказчика. Например, обычно предполагается, что клиент будет принимать все решения в течение определенного периода времени, например трех рабочих дней. Вы должны быть уверены, что такое короткое время для принятия решений является разумным и достижимым. 

 

2.     Неспособность правильно определить ответственность клиента и объем работы

 

Как уже упоминалось выше, партнер по реализации может опустить ожидаемый уровень усилий клиента и указать только ту работу, которую партнер будет выполнять по проекту. В качестве альтернативы оценка может включать только ту часть работы заказчика, которая требуется партнеру по внедрению. Это может не включать в себя все необходимое для достижения вашего определения успешной реализации. 

 

Кроме того, клиенты должны быть осторожны, чтобы не предположить, что оценка является точной. Оценка работы вашего партнера по внедрению будет включать в себя некоторые непредвиденные обстоятельства, чтобы учесть любые расхождения в цене. Вы также должны ожидать, что оценка объема вашей работы будет еще менее точной, поскольку партнер по внедрению практически не имеет представления о ваших возможностях и уровне производительности.

 

Но иметь полное представление о вашем ожидаемом объеме работы очень важно, чтобы вы могли правильно укомплектовать проект персоналом. Обычно упускаемые обязанности клиентов включают в себя очистку данных, подготовку устаревших систем, обучение и разработку будущих процессов государственного управления и поддержки, и это лишь некоторые из них. Если определенные обязанности пропущены или недооценены, то во время проекта вам придется искать дополнительные кадровые ресурсы или столкнуться с изменениями, что может привести к задержке проекта, чтобы дать вам больше времени для завершения работы, либо к перекладыванию некоторых обязанностей на партнера по реализации. В любом случае это предсказуемый риск, который может и должен учитываться в рамках процесса оценки и до составления бюджета и планирования.

 

3.     Использование формулы расходов, исходя из стоимости подписки для оценки затрат на внедрение

 

Многие организации попадают в эту ловушку, чтобы получить приблизительную величину предполагаемых затрат на внедрение. Проблема здесь двоякая. Во-первых, фактические затраты на реализацию будут основываться на необходимом объеме работ для завершения проекта. Объем проекта будет зависеть от количества и сложности требуемых конфигураций, интеграций, изменений бизнес-процессов и т.д. Факторы стоимости внедрения могут сильно различаться для одной и той же спецификации SaaS. Кроме того, это даже не учитывает внутренний объем работ и потребность клиента в ресурсах.

 

Во-вторых, чем лучше согласованная цена подписки, тем выше будут расходы на внедрение. Стоимость внедрения будет такой, какая требуется для достижения целей проекта заказчика. Простой факт заключается в том, что затраты на внедрение не зависят от стоимости сделки по подписке. Но стоимость подписки предоставляет гораздо больше возможностей для переговоров, и скидки могут широко варьироваться. Таким образом, использование суммы расходов на подписку и внедрение предыдущих проектов для получения какой-либо формулы оценки затрат на реализацию вашего проекта вряд ли будет точным и может существенно отличаться от ваших фактических затрат на реализацию.

 

4.     Уверенность в фиксированной оплате

 

Некоторые организации ошибочно полагают, что заранее рассчитанная фиксированная плата с установленным диапазоном отклонений, означает отсутствие каких-либо дополнительных расходов. Следует иметь в виду, что фиксированная плата применяется только к предполагаемому уровню усилий партнера по реализации для определенного объема и обязательств. Фиксированная плата определяется путем проведения оценки времени и материалов с последующим добавлением некоторого процентного повышения в качестве непредвиденного обстоятельства, чтобы учесть ошибки оценки и производительности. В некоторых уникальных ситуациях фиксированная оплата может быть напрямую привязана к конкретному объему работы или просто ко времени без каких-либо обязательств в отношении фактического выполнения и завершения проекта. Несмотря на это, любая фиксированная плата по-прежнему может быть изменена в следующих случаях:

 

* Увеличение объема работы

* Предположения, которые оказываются ложными в процессе реализации

* Невыполнение заказчиком своей работы в срок

* Неспособность клиента своевременно принимать решения

* Несвоевременное выполнение любых сторонних рабочих обязанностей

 

Если у вас есть прозрачность в отношении процента непредвиденных расходов, включенных в фиксированную плату, это даст вам представление о том, насколько уверен партнер по реализации в своей оценке. Как правило, перерасход средств по проекту обычно распределяется равномерно по трем областям:

 

* Эффективность работы партнеров по внедрению

* Эффективность работы клиента

* Увеличение объема работы

 

Поэтому, если вы знаете, какие непредвиденные обстоятельства заложены в фиксированную плату, вы можете умножить это число на 3, чтобы получить более реалистичную сумму, которую вы должны включить в общий бюджет проекта. Часто этот процент непредвиденных обстоятельств получается намного больше, чем вы обычно закладываете в другие проекты, но это гораздо более точная схема подсчета, которую можно использовать для трансформационных инициатив.

 

Награда за реалистичность

 

Никогда не бывает весело возвращаться к своему руководству с просьбой о дополнительном финансировании сверх суммы непредвиденных расходов по проекту. Лучший способ избежать этого сценария – убедиться, что ваша смета затрат на внедрение построена на реалистичном объеме и предположениях, включает полный объем работ и возможные непредвиденные случаи, отражающие программу трансформации.

 

Ссылка на источник