Бюджеты на ИТ подвергаются невиданным ранее испытаниям из-за многих факторов. Но опытные ИТ-директора, тесно связанные с руководством компании, нашли способы адаптироваться к растущим затратам, в то время как другие остаются в тени.

Автор: Роберт Митчелл, автор CIO
 
Инфляция, возможно, и снизилась с максимума, достигнутого в 2022 году, но ценовое давление на ИТ-бюджеты по-прежнему не ослабевает. Растущие цены создают серьезные проблемы для ИТ-бюджетов, операций и персонала, особенно для глобальных организаций, осуществляющих свою деятельность в странах с высокой инфляцией, таких как Польша (10%), Индия (8%) или Турция (50%). Хотя инфляция в США снизилась с 9,1% в июне 2022 года до 3,7% в сентябре 2023 года, ценовое давление, с которым сталкивается ИТ-служба, сохраняется. По словам ИТ-директоров, нехватка технических специалистов также продолжает увеличивать затраты, несмотря на массовые увольнения в сфере высоких технологий, и за последние два года они наблюдали двузначный рост затрат на SaaS и облачные технологии.
 
Согласно проведенному IDC в июле 2023 года опросу Future Enterprise Resiliency & Spending (FERS), в котором приняли участие 856 руководителей ИТ-подразделений и бизнес-менеджеров крупных предприятий, больше всего увеличились расходы на Saas и Paas-услуги, помимо роста зарплат технических специалистов. Сорок один процент ИТ-директоров, участвовавших в опросе, заявили, что они изменили цикл пересмотра ИТ-бюджетов, по крайней мере, на ежемесячный, говорит Тони Олвет, вице-президент IDC по всемирным исследованиям высшего руководства и цифрового бизнеса.
 
Даниэль Фанеф, партнер по облачной и цифровой стратегии PwC, считает, что инфляция, вероятно, будет главной угрозой бизнесу, по крайней мере, в течение следующих шести месяцев — с этим утверждением согласились 40% руководителей компаний в ходе опроса руководителей PwC за 2023 год. Но, несмотря на все вызовы, ИТ-директора говорят, что они с ними справляются. Вот как.
 
Проанализируйте стратегию, прежде чем рассматривать вопрос о сокращениях
 
По словам ИТ-директоров, чтобы справиться с растущими издержками они рассматривают такие варианты, как сокращение персонала и понижение уровня соглашений об обслуживании, а также способы повышения производительности для борьбы с ростом затрат на рабочую силу и другими факторами ценового давления. Но стратегически важные цифровые преобразования должны быть защищены, «потому что они создают условия для работы в течение длительного времени и обеспечивают большую гибкость и адаптивность», — говорит Эндрю Блау, руководитель американского подразделения по аналитике консалтинговой компании Deloitte.
 
По словам Фанеф, при рассмотрении этих вариантов ИТ-директорам следует проанализировать ценности, стратегию и цели своего бизнеса, прежде чем предпринимать какие-либо шаги по смягчению последствий.
 
«ИТ-директор должен общаться с генеральным директором, и это должно быть коллективное принятие решений», — добавляет Дэвид МакКи, который на собственном опыте убедился в том, что отсутствие согласованности с руководством компании может привести к разрушительным последствиям для операционной деятельности. МакКи, основатель и идейный лидер Counterpoint Technologies, специализирующейся на цифровых двойниках, работает техническим директором по совместительству в девяти компаниях в США и Европе. В начале этого года один из его клиентов сократил штат сотрудников, а затем обнаружил, что другому подразделению компании понадобились их институциональные знания для реализации стратегического проекта. «Они недостаточно общались, и это дорого им обошлось», — говорит он. «В итоге они вернули большинство этих людей обратно по расценкам консультантов на шесть месяцев».
 
Растущие затраты на программное обеспечение создают дополнительные проблемы
 
Другой пример — компания Ameritas Life Insurance, которая осуществляет свою деятельность в США, но текущий общий уровень инфляции в 3,7% маскирует некоторые более высокие темпы роста, ударяющие по ИТ-бюджетам. «Мы наблюдаем рост на 10-15% по всем направлениям в течение двух лет подряд», — говорит технический директор и директор по трансформации Ричард Виденбек. С другой стороны, Блау считает, что предстоящие обновления, которые будут проходить на фоне более низкой инфляции, чем год назад, могут снизить темпы повышения в этом году.
 
По иронии судьбы, поскольку большую часть ИТ-бюджета Виденбек переместил в облако, единственным местом, где рост цен остался под контролем, оказалась инфраструктура. С переходом на программное обеспечение и «платформу как услугу» инфраструктура в настоящее время сократилась до менее чем 10% от общего бюджета. Но 90% звонков, которые он получает, поступают от поставщиков, которые предлагают сэкономить на инфраструктуре. «Закон Мура продолжает действовать в этом пространстве, —говорит он, — но закон Мерфи применим в области программного обеспечения».
 
По словам Виденбека, SaaS имеет свои преимущества перед локальным программным обеспечением, но обходится на 20-25% дороже. И поскольку поставщики постепенно отказываются от локальных версий своего программного обеспечения, Ameritas в некоторых случаях была вынуждена перейти на них. «Они просто не предлагают локальных версий; вот так они и добиваются своего», — говорит он, отмечая, что рост цен на SaaS намного выше, чем на локальное программное обеспечение. «Они нашли способ заложить 25% роста в стоимость программного обеспечения. Я подписываю трехлетние контракты, но потом сталкиваюсь с большим повышением цен». По его словам, поскольку программное обеспечение составляет 25% ИТ-бюджета, такого рода увеличения цен не могут быть приемлемы для бизнеса с низкой или средней маржинальностью.
 
Виденбек отмечает, что стоимость услуг PaaS и IaaS от поставщиков «большой тройки» создают дополнительные проблемы. «Все они сделали множество подкомпонентных элементов, уникальных для этих облаков, и когда цена на каждый элемент повышается из-за инфляции, они не рационализируют целое», — говорит он. Они просто переносят все эти повышения на такие области как уровни лицензирования, управление стеком программного обеспечения и инфраструктурные сервисы.
 
При изучении технологии Виденбек оценивает, оправдывает ли ценность услуг возросшую стоимость. Если этого не происходит, он рассматривает, может ли он сэкономить деньги, скорректировав профиль рисков для услуги, а также изучает модели использования на предмет потенциальной экономии. «Вам нужно принимать хорошо продуманные и целенаправленные решения, которые уравновешивают затраты, риск и ценность», — говорит он.
 
«В SAP самый большой компонент затрат — база данных и память», — говорит Виденбек, поэтому он внимательно изучил каждый из этих. «Внедрив более строгую политику архивирования и хранения данных, а также изменив уровни обслуживания, мы сэкономили в общей сложности около 3 миллионов долларов», — говорит он.
 
ИТ-директора считают, что ИТ-подразделения могут сэкономить значительные суммы на контрактах SaaS за счет снижения уровня обслуживания. «Слишком часто мы платим за уровень выше того, что нам нужен», — говорит МакКи.
 
Но хотя Виденбек действительно изменил уровень обслуживания в одной ситуации, он призывает к осторожности. «Опасно настолько зацикливаться на затратах, чтобы начинать искать способы их снижения без лучшего понимания рисков», — говорит он. «С другой стороны, мы не должны настолько бояться какого-либо риска, чтобы переплачивать за услуги и уровень сервиса. Инфляция не должна заставлять нас отказываться от сбалансированного управления затратами, рисками и ценностью, но я действительно рассматриваю это как прекрасную возможность вернуться к этим областям и посмотреть, готовы ли мы скорректировать этот баланс».
 
Партнерство с поставщиками программного обеспечения — еще один ключ к контролю над расходами. По мнению ИТ-директоров, это должны быть взаимовыгодные отношения, поэтому будьте готовы к некоторым уступкам. «Как правило, ценообразование отличается большей гибкостью, если есть дополнительная ценность, которую можно получить, например, путем привлечения других клиентов или интеграции продуктов вместе, создавая беспроигрышную ситуацию», — говорит МакКи.
 
В некоторых случаях ИТ-директора отмечают, что им удалось скорректировать контракты, запросив скидки или попросив платить меньше в текущем финансовом году и больше в последующие годы действия контракта. Еще одна потенциальная стратегия для глобальных организаций: максимально использовать в своих контрактах более низкие цены на развивающихся рынках.
 
Затраты на специалистов сокрушают бюджеты
 
Для МакКи постоянно растущая стоимость технических специалистов стала серьезной проблемой, особенно с учетом того, что это самая крупная составляющая большинства ИТ-бюджетов. «Существует большая конкуренция за лучшие таланты, и после пандемии в Великобритании ситуация стала намного хуже», — говорит он. «Мы можем говорить об инфляции в этом секторе по меньшей мере на 30%, и часто единственный способ справиться с этим — начать сокращение».
 
До пандемии он мог платить более низкую заработную плату людям, работающим удаленно в районах Англии с более низкой стоимостью жизни, в то же время платя больше сотрудникам, работающим в Лондоне. Пандемия изменила это, потому что, когда люди переезжали в отдаленные районы, они забирали с собой свою зарплату — и теперь они не хотят возвращаться. «Гибридная работа — роскошь, которой мы можем пользоваться, но она приводит к высокой инфляции и росту зарплат», — говорит он.
 
Виденбек отмечает, что он все еще может предложить несколько меньшие зарплаты людям в районах с более низкой стоимостью жизни, но разница в оплате труда сокращается. По его словам, после пандемии «удаленная работа выявила некоторые различия, которые существовали из-за географии, и мы начинаем работать над этим».
 
Затраты на аутсорсинг также выросли, добавляет МакКи. «Аутсорсинг может обойтись нам в 1000 долларов в день на одного разработчика», — говорит он. «За эти деньги можно нанять трех человек». Кроме того, существуют дополнительные сложности и затраты, связанные с управлением удаленными командами. «Когда вы передаете свою команду разработчиков программного обеспечения на аутсорсинг, они больше не являются вашей командой», —добавляет он. «Они находятся за тысячи миль от вас, и у вас меньше возможностей повлиять на них. Многие люди выбирают этот вариант и через год понимают, что он обходится им даже дороже, чем альтернатива».
 
«Capgemini, в которой работает полмиллиона человек, может компенсировать разницу в затратах на таланты лучше, чем моя организация с 420 сотрудниками», — говорит Виденбек. ИТ-директора, участвовавшие в опросе IDC, и имеющие многонациональные подразделения, заявили, что они также пытаются контролировать расходы на персонал, используя разницу в затратах между странами.
 
МакКи видит два других способа решения этой проблемы. Вы можете нанять больше опытных сотрудников, где один человек может заменить троих и будет совершать меньше ошибок, или сократить численность команд, дождаться изменения ситуации и перестроиться позже. «Вы теряете опыт и знания, но это наиболее распространенный подход», — говорит он.
 
Некоторые ИТ-директора организаций, работающих в странах с высокими затратами на персонал или общей инфляцией, сообщают, что оклады теперь пересматриваются каждые шесть месяцев. МакКи придерживался этого подхода, но только на неофициальной основе, что, по его словам, обеспечивало большую гибкость и создавало «меньше ожиданий увеличения заработной платы».
 
Увеличение частоты пересмотра заработной платы не входит в планы Виденбека, но он пробует новый подход к управлению зарплатами технических специалистов. Начав со специалистов по обработке данных, Ameritas теперь предлагает то, что он называет «бонусом за горячую работу». Если текущая конкурентоспособная зарплата составляет, скажем, 175 000 долларов, он может предложить 125 000 долларов плюс «бонус» в размере 50 000 долларов, который пересматривается каждый год в зависимости от рыночных условий для данного набора навыков. «Это переменная часть зарплаты, основанная на данных», — говорит он. «Каждый год мы возвращаемся и оцениваем это». В то время как сотрудники считают, что эти зарплаты никогда не снизятся, опыт Виденбека говорит об обратном. Например, одно время администратор баз данных Oracle зарабатывал 175 000 долларов, но по мере того, как на рынок приходило все больше людей, зарплаты падали до такой степени, что появились специалисты за 80 000 долларов. Но это долгосрочная стратегия: по его словам, этот цикл может занять 10 лет.
 
Общая картина: реализуйте свой план игры
 
Адаптация к росту затрат требует гибкости, эффективности и хорошо продуманного плана действий. Планирование является ключом к адаптации к неожиданному росту, говорит Блау из Deloitte, но не попадайтесь в ловушку планирования с ожиданием, что преобладающие прогнозы обязательно сбудутся, предупреждает он. «Прогнозы могут оказаться ловушками», — говорит он, поэтому ИТ-руководителям необходимо шире взглянуть на то, к чему им нужно быть готовыми. «В этом и заключается секрет устойчивости».
 
«Сотрудничайте с генеральным директором и поймите, где в компании ощущается инфляция. Это общение имеет решающее значение», — добавляет МакКи.
 
Кроме того, соблюдение ваших стратегических планов цифровой трансформации также не менее важно, говорит Фанеф из PwC. «Во времена высокой инфляции эффективность имеет решающее значение», — отмечает она. «В условиях инфляционного давления существует возможность для технологического переосмысления бизнеса, и это может помочь вашей организации пережить шторм. Вот почему ИТ-директорам следует осуществлять стратегические инвестиции и оптимизировать устойчивость как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Кроме того, подумайте о привлечении офиса по управлению проектами, чтобы облегчить часть бремени инфляции. Руководители проектов оптимизируют проекты, которые в конечном итоге помогают организациям удовлетворять быстро меняющиеся потребности».
 
Подводя итог, Виденбек говорит, что при принятии решения об адаптации необходимо учитывать ценообразование, партнерский арбитраж и риски. «Решите, готовы ли вы пойти на риск, чтобы адаптироваться к резким скачкам цен», — говорит он. «И вы должны сотрудничать со своими поставщиками».
 
Ссылка на источник