Конфликты на рабочем месте неизбежны, если команды не согласованы в своих общих обязанностях и не в курсе основных изменений.

Автор Рич Макичран, автор ITPro
 
Личностные столкновения, разногласия и конфликты на рабочем месте неизбежны, когда люди из разных слоев общества собираются вместе для работы над проектом. Однако то, что начинается как небольшое расхождение во мнениях, может легко перерасти в полномасштабный сбой, который повлияет на бизнес в целом.
 
Конфликты на рабочем месте обходятся британским компаниям в 36,3 млрд долларов в год, что составляет около 1250 долларов ю на одного работника, согласно исследованию ReWAGE, опубликованному в 2023 году. Консультативная группа подсчитала, что 9,7 миллиона сотрудников в Великобритании сталкивались с конфликтами, причем 9% сотрудников берут отгул из-за стресса и тревоги, связанных с разногласиями. 
 
Компании ежегодно вкладывают 152,8 млн долларов, пытаясь разрешить конфликт путем внутренних обсуждений, еще 178,3 млн долларов тратятся на медитации, а около 750 млн долларов в конечном итоге теряются из-за снижения производительности и презентабельности. 
 
Очевидно, что конфликты могут негативно сказаться на результатах деятельности, если компании не справляются с ними. Но проблема в том, что руководители часто не проходят соответствующей подготовки по управлению конфликтами, а также не обладают навыками, позволяющими выявлять, рассматривать и разрешать споры до того, как они станут более серьезной проблемой. 
 
К счастью, существует ряд шагов, которые руководители могут предпринять для смягчения и предотвращения конфликтов на рабочем месте.
 
Создание подотчетности 
 
Технологические проекты могут быть сложными, именно поэтому важно иметь правильные структуры поддержки, говорит Дрю Морахан, руководитель отдела бизнес-изменений и дизайна в Codec, поставщике управляемых услуг. «Возможность опереться на свою команду, когда вы находитесь в сложной ситуации, означает, что у вас есть встроенный механизм для преодоления трудных времен».
 
Морахан рекомендует с самого начала распределить роли и обязанности в команде, поскольку это должно побудить членов коллектива брать на себя ответственность за свои действия и решения и открыто общаться. Это означает, что сотрудники команды должны быть в состоянии разрешать разногласия между собой без необходимости передавать проблему по цепочке или привлекать отдел кадров. 
 
«Вести честные разговоры о разногласиях непросто, но если команды смогут подойти к этим сценариям с позиции эмпатии и непредвзятости, у них гораздо больше шансов прийти к решению в рамках проекта. Пути эскалации существуют не зря, однако я всегда выступаю за разрешение проблем внутри проекта, когда это возможно. Это дает команде наилучший шанс спасти отношения», — добавляет Морахан.
 
Это относится и к цепочке руководства, поскольку люди, занимающие даже самые высокие посты, могут также иметь конфликты с коллегами, если останутся без четкого понимания своих обязанностей. Например, ИТ-директора и CTO могут сотрудничать в таких сложных проектах, как цифровая трансформация, чтобы держать команды в курсе событий и предотвратить выгорание от цифровой трансформации. 
 
Управление разными личностями 
 
Конфликт часто возникает на рабочем месте, когда не удается понять или принять разные типы личности. Однако если вы потратите время на то, чтобы познакомиться с каждым из вашей команды, то узнаете, как все они взаимодействуют друг с другом и реагируют на изменения. 
 
«Уважение к разным личностям позволяет услышать все голоса. Если в коллективе есть сочетание экстравертов и интровертов или более спокойных личностей, нужно предоставить каждому возможность поделиться своими взглядами», — говорит Саймон Коллин, технический директор Nmblr, стратегической платформы для биотехнологической и фармацевтической промышленности. 
 
Более глубокое понимание типов личности может облегчить предотвращение потенциального конфликта, позволив вам заметить изменения в поведении. Например, если член команды ведет себя тише обычного, это может не вызвать у вас тревоги, но он может вести себя таким образом, потому что боится открыто говорить о внутренней проблеме. Или кто-то, кто выглядит менее целеустремленным, чем обычно, может чувствовать, что его слишком контролируют, добавляет Коллин. 
 
Лучше разбираясь в личностных особенностях сотрудников руководителям легче реагировать на конфликты на рабочем месте по мере их возникновения, а также поддерживать эффективную коммуникацию с членами своей команды. Незнание этих особенностей может подорвать доверие между руководителями и их командами и создать условия для возникновения таких проблем, как использование теневого ИИ, и в конечном итоге привести к токсичной рабочей среде. В таких условиях страдает психическое здоровье работников, и в компаниях может начаться высокая текучесть кадров.
 
Наставничество переворачивается с ног на голову 
 
Поскольку на рабочем месте становится все больше представителей зумеров, теперь четыре поколения сотрудников работают вместе, что создает «благодатную почву для разногласий», — говорит Джемма Коллинз, директор по эффективности и развитию Grayce, консалтинговой компании, оказывающей поддержку глобальным технологическим организациям в области изменений и трансформаций. Многие из этой когорты начали свою карьеру во время пандемии и в условиях гибридной или удаленной работы, у них совершенно иной подход к работе, чем у сотрудников старшего возраста, которые, скорее всего, будут сопротивляться переменам и новым способам ведения дел.
 
Коллинз рекомендует обратное наставничество, при котором младшие члены команды берут на себя роль наставников для старших членов команды, которые затем могут лучше понимать своих младших коллег и культурные сдвиги. Однако обратное наставничество будет по-настоящему эффективным только в том случае, если это улица с двусторонним движением и у обеих сторон есть возможности обмениваться знаниями и советами. 
 
«Обратное наставничество может помочь развить более богатые и полезные перспективы, устранив некоторые традиционные иерархические барьеры на пути совместного обучения», — говорит Коллинз. «Внедряя его в качестве инструмента, технологические компании могут раскрыть обширные знания, опыт и навыки своих новых сотрудников. Это не только укрепляет отношения, но и способствует формированию более инклюзивной культуры, в которой все сотрудники чувствуют себя принятыми и услышанными».
 
Ссылка на источник