Слишком часто управление изменениями рассматривается как дополнение к цифровой трансформации. На самом деле необходимо проводить преобразования превентивно, внедряя ориентированные на пользователя методы изменений в рабочие процессы разработки и предоставления цифровых услуг.

Автор: Айзек Саколик, CIO.com
 
За последнее десятилетие ИТ-директора вложили значительные средства в инициативы по цифровой трансформации, стремясь улучшить качество обслуживания клиентов, расширить возможности анализа данных и повысить производительность за счет автоматизации. В основе этих инициатив лежит множество технологических возможностей и стратегий, направленных на ускорение циклов разработки, таких как внедрение дисциплин управления продуктами, создание облачных архитектур, развитие возможностей devops и формирование гибкой культуры.
 
К сожалению, эффект от многих цифровых преобразований по-прежнему не оправдывает ожиданий.
 
Например, по данным KPMG, 51% руководителей технологических компаний не заметили повышения производительности или прибыльности от инвестиций в цифровую трансформацию. В отчете HBR «Ценность цифровой трансформации» говорится: «Несмотря на то, что 89% крупных компаний по всему миру проводят цифровую трансформацию и трансформацию с использованием искусственного интеллекта, они получили лишь 31% ожидаемого увеличения выручки и 25% ожидаемой экономии средств».
 
Спросите ИТ-директоров об их самых серьезных проблемах в области цифровой трансформации, и они, скорее всего, назовут проблемы с персоналом или то, что эксперты называют пробелами в методах управления изменениями. Когда ИТ-директора не могут стимулировать изменения, новые цифровые продукты и технологические возможности откладываются в долгий ящик, а ценность бизнеса снижается.
 
Мартин Дэвис, директор по информационным технологиям и управляющий партнер Dunelm Associates, советует не объявлять об успехе заранее: «Слишком многие проекты преждевременно объявляют об успехе на этапе внедрения процессов или систем и не учитывают, что усилия по управлению изменениями должны продолжаться еще некоторое время после внедрения, чтобы реализовать всю ценность».
 
Организация изменений
 
Управление изменениями в рамках инициатив по цифровой трансформации включает вовлечение заинтересованных сторон в планирование, упрощение процесса адаптации для сотрудников и улучшение качества обслуживания клиентов и всех участников программы.   
 
В начале любой инициативы по преобразованию на этапе планирования происходит спад темпов, когда необходимо убедить руководителей инвестировать в цифровую трансформацию, а также провести работу с заинтересованными сторонами бизнеса для разработки приоритетной дорожной карты. Организации с длительными, сложными и дорогостоящими процессами предварительного планирования из-за проблем с согласованием действий могут упустить возможности, если конкуренты быстрее выведут свои возможности на рынок.  
 
Но более серьезная проблема часто возникает на последующих этапах, когда люди, которым поручено руководить инициативами по цифровой трансформации, начинают работать с конечными пользователями над изменениями процессов и внедрением технологий. Когда команды devops вносят изменения в приложения, информационные панели и другие технологические возможности, производительность конечных пользователей падает до того момента, как они смогут эффективно использовать новые возможности. Из-за этого бизнес не может начать измерять полученные преимущества.
 
Несмотря на то, что существует ряд систем управления изменениями и сертификаций, многие рассматривают изменения как отдельные дисциплины, не связанные с методологиями управления продуктами, agile и devops, которые ИТ-директора используют для планирования и реализации инициатив по цифровой трансформации. Это проблема, поскольку несоответствие терминологии, философии и обязанностей может привести к разрывам в процессах или, что еще хуже, к конфликтам между различными руководителями, использующими несовместимые методологии.  
 
Джоанна Фридман, доктор философии, генеральный директор и руководитель направления «интеллектуальное производство», в Connektedminds, говорит, что для достижения успеха в цифровой трансформации требуется гармоничная интеграция различных дисциплин. «ИТ-директора сталкиваются с проблемой согласования таких дисциплин, как дизайн-мышление, управление продуктами, гибкие методологии и эксперименты с данными. Это все равно что пытаться заставить джазовый квартет, рок-группу, классический оркестр и диджея играть в гармонии», — отмечает она.
 
Сокращение простоев и облегчение адаптации конечным пользователям — те методы, которые должны соответствовать операционной модели цифровых технологий и трансформации.

Давайте рассмотрим три области, в которых ИТ-директора и первопроходцы в области цифровых технологий могут внедрить управление изменениями в свои инициативы по цифровой трансформации таким образом, чтобы добиться большей эффективности, чем если бы управление изменениями рассматривалось как отдельное дополнение.
 
Менеджеры по продукту должны начать с вопроса «зачем»
 
Автор бестселлеров Саймон Синек не зря советует великим лидерам начинать с вопроса «зачем».
 
«В то время как ИТ-директор видит общую картину, его коллеги должны знать, какую пользу принесут им изменения», — говорит Джон Милберн, генеральный директор Clear Skye.
ИТ-директора также должны полагаться на своих первопроходцев в области цифровых технологий, которые будут делать то же самое со своими заинтересованными сторонами и командами. 
 
Мы просим сотрудников внедрять множество изменений и постоянно улучшать результаты. Сотрудники воспринимают это как дополнительную работу и стресс, если они не понимают важности инициативы, того, насколько она принесет пользу бизнесу и почему их это должно волновать. Джанетт Глейзер, консультант по трансформации и тренер StarCIO, говорит, что первопроходцам в области цифровых технологий следует разобраться в причинах, ответив на такие важные вопросы, как, например, что определяет успех и какие закономерности возникли в результате прошлых неудач.
 
В некоторых организациях ответственность за управление изменениями в условиях цифровых преобразований лежит на менеджере по продукту или руководителе программы. Они должны начать процесс с изложения простого для понимания видения, в котором определяются целевые клиенты, ценностное предложение и стратегическая важность.
 
Крупные организации не ограничиваются формированием идей, формулированием видения и разработкой дорожных карт, а переходят к составлению карт потока создания ценности, которые помогут увязать стратегию с исполнением, реализацией и управлением изменениями. Составление карт потока создания ценности может стать важным инструментом, помогающим сотрудникам понять ценность их работы.
 
«Опытные лидеры цифровой трансформации полагаются на составление карт потока создания ценности, чтобы ознакомить каждого ответственного за принятие решений и заинтересованные стороны с тем, как работает технология на каждом этапе, демонстрируя четкое видение того, что она может сделать для бизнеса и отдельных людей», — говорит Пол Внек, основатель и генеральный директор ExpandAP. «У цифрового первопроходца больше шансов на успех, когда он учитывает интересы всех заинтересованных сторон, с которыми он будет иметь дело, и решает проблемы каждой из них отдельно».
 
Agile-команды должны стремиться к управлению изменениями во время спринтов
 
Управление изменениями должны контролировать не только менеджеры по продукту. Гибким командам также необходимо упрощать процесс адаптации для конечных пользователей.
В методологиях Agile и scrum основной упор делается на доставке, когда команды сосредотачиваются на завершении пользовательских историй в каждом спринте. Владельцы продуктов и scrum-мастера также должны вовлекать команду в планирование, включая написание пользовательских историй, оценку проделанной работы и устранение отставания.
 
«Помимо управления ритмом, оркестровкой и scrum-процессом, scrum-мастеру необходимо тесно сотрудничать с владельцами продуктов, чтобы убедиться, что истории пользователей и задачи понятны и должным образом задокументированы, а ожидаемые результаты соответствуют ожиданиям о каждом спринте», — говорит исполнительный директор Solix Technologies Джон Оттман.
 
Документация и хорошо написанные истории пользователей помогают командам выполнять работу и соответствовать требованиям. Они также могут быть использованы при управлении изменениями, когда владельцы продукта делятся требованиями с заинтересованными сторонами, экспертами в предметной области и сотрудниками, участвующими в приемочном тестировании.
 
Представление конечным пользователям всех деталей пользовательской истории может оказаться непростой задачей, поэтому командам agile следует стремиться упростить ее для поддержки мероприятий по управлению изменениями. Такие инструменты, как Atlassian Confluence, могут извлекать фрагменты пользовательских историй из программного обеспечения Jira, чтобы владельцы продуктов могли упростить презентацию. Другой вариант — использовать инструменты генеративного ИИ для обобщения пользовательских историй, собранных в ходе спринта, и для помощи в написании комментариев к выпуску. Лучший вариант — когда команда разработчиков рассматривает требования на открытых сессиях sprint review, приглашая на них ключевые заинтересованные стороны и конечных пользователей.
 
Мне нравится видеть, как agile-команды рассматривают управление изменениями как еще одну форму работы, которую они выполняют в каждом спринте. Это должно включать участие в обучающих мероприятиях, собеседования с конечными пользователями, анализ показателей эффективности и получение других форм обратной связи, которые они могут использовать для улучшения своей работы. 
 
Devops не должен подрывать управление изменениями
 
Как часто agile-командам следует запускать код в производство?
 
Многие команды, использующие лучшие практики devops, автоматизировали конвейеры развертывания с помощью CI/CD, внедрили непрерывное тестирование и уверены в своей безопасности и оперативности при внедрении непрерывного развертывания.
 
Автоматизация повышает качество и сокращает трудозатраты, но частые развертывания могут быть не идеальными для конечных пользователей и усложнять управление изменениями.
 
Ниже приведены четыре рекомендации командам devops по увеличению частоты развертывания без усложнения управления изменениями и негативного воздействия на конечных пользователей.
 
* Автоматизируйте непрерывное развертывание, используя только небольшие исправления и незначительные изменения, которые оказывают незначительное влияние на конечных пользователей и требуют минимального управления изменениями.
* Внедрите более контролируемый процесс управления выпусками, когда при развертывании меняются рабочие процессы, пользовательские интерфейсы и новые возможности.
* Установите feature flags и решите, какие пользователи могут предоставить ранние отзывы о новых возможностях, прежде чем распространять их среди большего числа пользователей.
* Используйте канареечные релизы и контролируйте внедрение новых возможностей для небольших сегментов пользователей.
 
«Внедряйте новые функции сначала для небольшой части пользователей, чтобы они могли протестировать их и оставить отзыв. Тогда можно получить уверенность в том, что обновление будет успешным для всей пользовательской базы», — добавляет Оттман.
 
Методы управления изменениями — неотъемлемая часть достижения бизнес-результатов в рамках инициатив по цифровой трансформации. Чтобы упростить внедрение, ИТ-директорам и первопроходцам в области цифровых технологий следует учитывать методы управления изменениями в своих цифровых операционных моделях, чтобы конечные пользователи могли изучать, испытывать и внедрять изменения на всех этапах процесса.
 
Ссылка на источник