Бобби Кейн недавно занял пост ИТ-директора Schneider Electric и сразу же столкнулся со многими из тех же проблем, с которыми обычно сталкиваются другие технологические компании. По его словам, чтобы справиться с ними, роль ИТ-директора должна измениться.

Автор: Лукас Мериан, старший репортер Computerworld
 
Schneider Electric, компания из списка Fortune Global 500, специализирующаяся на цифровой автоматизации и управлении энергопотреблением, сталкивается сегодня с теми же проблемами, что и другие предприятия, а именно с поиском новых ИТ-специалистов или переподготовкой сотрудников для создания кадрового резерва изнутри.
 
Компания набирает новых ИТ-специалистов из разных областей, а не только выпускников компьютерных наук. В технологической отрасли все больше компаний отказываются от требований к получению высшего образования в пользу талантов с мягкими навыками, такими как способность учиться, руководить и работать в команде.
 
Один из способов решения кадровых проблем для Schneider Electric — открытый рынок талантов на основе искусственного интеллекта, который определяет сотрудников, идеально подходящих для других возможностей, помимо их текущей роли. Программа включает в себя обучение, должности на неполный и полный рабочий день, а также наставничество.
 
Другим методом восполнения пробелов в ИТ является повышение квалификации работников и такие программы, как Edison, внутренняя инициатива, направленная на выявление внутренних талантов и повышение квалификации и лидерских навыков. В настоящее время в программе участвуют около 1500 «экспертов», и ожидается, что она будет расти.
 
В ноябре Бобби Кейн занял пост нового ИТ-директора Schneider Electric. Ранее Кейн был вице-президентом компании по трансформации бизнеса, а до этого вице-президентом по национальным продажам в США.
 
Кейну поручено продвигать инициативы по цифровой трансформации и развивать ИТ-инфраструктуру компании для поддержки операций и роста бизнеса Schneider Electric в Северной Америке. В его обязанности входят инициативы по стратегическому преобразованию, связанные с повышением устойчивости цепочки поставок, упрощением финансирования и улучшением опыта сотрудников, работая в тесном сотрудничестве с командой руководства операциями в Северной Америке.
 
Computerworld спросил Кейна о его самых больших проблемах в новой роли, стратегии гибридной и удаленной работы и о том, что он считает наиболее важными чертами ИТ-сотрудника.
 
Что является самым сложным аспектом вашей работы (т.е. что не дает вам спать по ночам) и как вы планируете с этим бороться?
«Удаленные и гибридные рабочие среды по-прежнему широко распространены, поэтому кибератаки останутся сложной областью, поскольку они усиливают проблемы безопасности для ИТ-отделов. Современные средства повышения производительности сотрудников, такие как инструменты совместной работы и прикладные программы, в значительной степени основаны на облаке, в котором часто отсутствуют надлежащие меры безопасности. ИТ-директорам необходимо убедиться, что рабочие места в офисе, удаленные устройства и ИТ-сети оснащены необходимыми сервисами для поддержания целостности данных».
 
Каков был ваш подход к использованию технологий для повышения вовлеченности сотрудников, особенно во времена гибридной/удаленной работы? 
«Несмотря на свои преимущества для повышения вовлеченности сотрудников, порой технологии (включая долги, связанные с инвестициями) сами по себе могут стать препятствием. Устранение обременительных технологий и устаревших систем позволяет нам больше сосредоточиться на гибкости бизнеса и способности расширять партнерство между сотрудниками и командами.
Например, перейдя на более конструктивную платформу для совместной работы в начале пандемии, мы смогли внедрить новые виртуальные инструменты, которые делают гибридную рабочую среду продуктивной и более эффективно вовлекают сотрудников — даже если они распределены по всему миру.
 
Помимо инвестиций в новые технологические платформы, в начале этого года мы также учредили должность старшего руководителя в нашем ИТ-подразделении, который конкретно отвечает за управление опытом персонала. В начале адаптации сотрудника организация Employee Experience помогает настроить сотрудников на успех в их карьере в Schneider. В рамках этой целенаправленной работы у нас есть технические партнеры более чем в 50 странах для оказания ИТ-поддержки на месте, что означает, что помощь нашим командам всегда рядом.
 
Предоставляя такой уровень расширенной поддержки, мы можем по-человечески подходить к традиционным ИТ-потребностям, что оказалось особенно полезным для наших новых сотрудников».
 
Какой совет вы бы дали другим ИТ-директорам?
«Проще говоря: не переоценивайте цифровые аспекты своей роли. Сегодня ИТ-директору недостаточно просто быть техническим экспертом. Лидерские способности и высокая степень деловой хватки становятся все более значимыми. ИТ-директора должны использовать более широкий опыт, будь то коммерческое лидерство, военный опыт, как в моем случае, или время, проведенное в другой области или карьере, которое можно адаптировать к вашей текущей должности».
 
Каким образом ИТ влияют на устойчивость организации и что, по вашему мнению, является наиболее важным на сегодняшний день? 
«В последние годы устойчивое развитие стало чрезвычайно необходимым для компаний, и цифровые решения лежат в основе повышения отказоустойчивости и поддержки устойчивого перехода бизнеса. В Schneider мы стремимся быть цифровым партнером для удовлетворения потребностей наших клиентов в области устойчивого развития и эффективности. Технология цифрового двойника изменила правила игры, поддержав усилия компании по обеспечению устойчивого развития. Сочетание нескольких новых факторов делает концепцию цифрового двойника проверенным средством ускорения цифровой трансформации.  
 
В дополнение к продуктам, которые мы предлагаем, наши услуги говорят о том, что мы уделяем особое внимание инициативам в области устойчивого развития в рамках нашего ИТ-ландшафта. На нашем заводе в Лексингтоне, штат Кентукки, мы использовали устаревшую инфраструктуру и полностью обновили производственные мощности, чтобы они соответствовали нашим целям, связанным с изменением климата. Начиная с наших продуктов и заканчивая услугами, для нас важно практиковать то, что мы проповедуем партнерам и клиентам, и иметь возможность совершенствовать производственный процесс для достижения целей устойчивого развития».
 
Какова роль ИТ-директора в преобразовании цифровых технологий и бизнес-ландшафта организации? 
«Современный технологический ландшафт полностью изменил роли и обязанности ИТ-директоров. Технологии влияют на большее количество аспектов бизнеса, чем когда-либо прежде. В результате этот новый ландшафт вынудил ИТ-директоров стать незаменимыми партнерами в решении бизнес-задач, умении разрешать проблемы и достижении более широких инновационных целей. Однако для достижения успеха жизненно важно иметь команду, обладающую цифровым опытом для реализации программ цифровой трансформации. Кроме того, у этой команды должны быть надежные отношения с соответствующими деловыми партнерами, чтобы они не недооценивали сложность, связанную с управлением изменениями».
 
По вашему мнению, какова самая важная черта ИТ-работника, и является ли эта черта врожденной или развитой?
«Все работники, включая ИТ-специалистов, должны иметь отношение к миссии своей компании и понимать цели и ценности организации. В Schneider Electric важно, чтобы ИТ-специалисты знали, чем мы занимаемся как бизнес, в дополнение к нашей всеобъемлющей миссии по созданию и предложению решений, помогающих нашим клиентам. Такое отношение создает осведомленность, а также преданность своей роли в ИТ и компании в целом.
 
Что касается специфических черт работников, то одна из них, которую мы изучаем — модель power couple. В этой системе лидеры бизнеса и технологические лидеры дополняют друг друга, играя разные роли в принятии решений. Бизнес-лидеры, отвечают за «что» и «почему», в то время как цифровые лидеры отвечают за «как» и «когда». Они делают это, используя новые технологии, чтобы предлагать клиентам наиболее эффективные решения и создавать взаимовыгодные партнерские отношения».
 
Как вы планируете решать проблему нехватки технических специалистов? Внедряете ли вы новые программы, такие как стажировки или учебные программы для новых сотрудников, для привлечения выпускников, не являющихся специалистами компьютерных наук?
«Развитие технологий в отрасли требует новых работников, обладающих необходимым набором навыков, поскольку в игру вступают новые технологии. Поскольку компании изо всех сил пытаются заполнить критические пробелы, главным приоритетом для ИТ-директоров является привлечение талантов нового поколения, особенно с учетом того, что часть сотрудников готовится к выходу на пенсию. В частности, в Schneider Electric для недавних выпускников действуют программы развития, которые помогают формировать кадровый резерв на сегодняшний день и для будущего. Для этой программы мы набираем людей с разным опытом работы и учеными степенями по всем направлениям, а не конкретно по информатике. Кроме того, мы фокусируемся на развитии наших организационных и технических талантов различными способами. Мы делаем это с помощью Открытого рынка талантов, цифрового повышения квалификации и таких программ, как Edison.
 
Карьерный рост является ключевым фактором для всех офисов Schneider Electric. Мы «автоматизируем» больше наших лучших исполнителей и потенциальных сотрудников до уровня чуть ниже наших цифровых премиальных ролей, чтобы у нас был больший внутренний резерв талантов для перехода на ключевые цифровые роли по мере их появления. При этом сотрудникам предлагается больше возможностей для карьерного роста и меньше давления и зависимости от привлечения талантов со стороны».
 
Ссылка на источник