Иногда лучший способ починить разрушенную организацию — прекратить ее разрушать. Вот что вы делаете, чтобы помешать своим сотрудникам выполнять реальную ИТ-работу.

Автор: Боб Льюис, обозреватель CIO
 
Успешные ИТ-директора, как и все высокопоставленные руководители, должны быть искусны в управлении организацией, чтобы она успешно выполняла свою работу.
 
К сожалению, многие из наиболее популярных управленческих методов для повышения низкой эффективности организации не работают. Или еще хуже.
 
Если вам нужны более точные рекомендации, начните с наблюдения Питера Друкера о том, что «Большая часть того, что мы называем менеджментом, состоит в том, чтобы затруднять людям выполнение их работы».
 
Это должно подтолкнуть вас к следующему логическому шагу: чтобы повысить производительность ИТ-отдела, выясните, какие из методов управления вашей организацией больше всего затрудняют выполнение работы, и прекратите их применять. Вот несколько вероятных пунктов для начала.
 
Плохое решение №1: реорганизация
 
Что это такое: всегда популярная стратегия устранения последствий столкновения Титаника с айсбергом, заключающаяся в перестановке шезлонгов.
 
Почему это проблема: реорганизация не меняет способа выполнения работы.
 
Обычное обоснование заключается в том, что перестройка отношений отчетности устраняет барьеры. Что она и делает, чаще всего заменяя один набор барьеров другим набором барьеров.
 
Между тем реорганизации меняют неписаные правила, по которым работает ИТ-отдел, поскольку сотрудникам приходится учиться работать с новым руководством.
 
Почему это соблазн: это заманчиво, потому что легко. Просто объявите о новых отношениях отчетности и предоставьте возможность всем остальным заставить это работать.
 
Это особенно заманчиво, когда у вас есть неэффективные менеджеры — вы можете избежать неприятного разговора с ними, вместо этого разместив их в каком-нибудь безопасном месте в новой организации, чтобы свести к минимуму ущерб, который они наносят.
 
Что делать вместо этого: практически все, что угодно.
 
Плохое решение №2: полагаться на многозадачность
 
Что это такое: просить сотрудников совмещать несколько обязанностей.
 
Почему это проблема: сотрудники делят свое время на две части — ориентируясь на текущую задачу и выполняя ее. Чем больше у сотрудников задач, тем больше времени они теряют на переориентацию, сокращая время, которое они могут посвятить продуктивной работе.
 
Почему это соблазн: многозадачность означает, что вам никогда не придется отказывать в просьбе. Вы всегда можете пообещать что-нибудь втиснуть. Кроме того, это повышает эффективность использования сотрудников — плохой, но популярный показатель.
 
Что делать вместо этого: отказаться от многозадачности — это слишком сложно, потому что неизбежно возникает больше задач, чем сотрудников, которые могут над ними работать. Кроме того, политическое давление с целью втиснуть что-то обычно отвергает логику меньшей многозадачности. Поэтому вместо того, чтобы пытаться искоренить это, атакуйте проблему со стороны спроса, а не со стороны предложения, применяя правило «Нет ничего бесплатного».
 
Плохое решение #3: игнорировать плохие процессы
 
Что это такое: способ выполнения работы является дезорганизованным, неэффективным, нескоординированным, недокументированным, непоследовательным и своеобразным.
 
Почему это проблема: когда каждый сотрудник самостоятельно ищет способ что-то сделать, практика ИТ, по сути, находится в постоянном состоянии альфа-тестирования. Процессы никогда не улучшаются, потому что два человека никогда не выполняют их одинаково и не опираются на прошлые успехи.
 
Почему это соблазн: определить, задокументировать, обучить и настоять на том, чтобы все следовали четко определенным процессам, — это большая работа, не говоря уже о том, что это может сделать менеджера непопулярным. В конце концов, для большинства сотрудников делать все так, как они хотят, гораздо интереснее, чем делать все так, как того требует организация. Хуже того, если вы поступаете так, как предписывает учреждение, и настаиваете на этом, это приведет к обвинениям в том, что вы превращаете ИТ в удушающую бюрократию.
 
Что делать вместо этого: поощряйте «культуру процесса» во всей организации.
Да, это всего лишь заголовок, и нужно очень много подумать и поработать, чтобы воплотить его в жизнь. Не все можно свести к статье в электронном журнале. Извините.
 
Плохое решение №4: привлекать людей к ответственности
 
Что это такое: по словам сторонников, это способ убедиться, что каждый делает все возможное для выполнения работы и избежания ошибок.
 
Почему это проблема: привлечение людей к ответственности — это анализ первопричин, основанный на предположении, что если что-то идет не так, то это должна быть чья-то вина. Это ошибочное предположение, потому что чаще всего, когда что-то идет не так, это результат плохих систем и процессов, а не чьей-то оплошности.
 
Когда менеджер привлекает кого-то к ответственности, на самом деле он просто перекладывает вину. В конце концов, менеджеры несут ответственность за системы и процессы своей организации, не так ли?
 
Вторая проблема: если вы привлекаете людей к ответственности, когда что-то идет не так, они сделают все возможное, чтобы скрыть проблему от вас. И чем дольше никто не занимается проблемой, тем хуже она становится.
 
Еще одна проблема: если вы привлекаете людей к ответственности всякий раз, когда что-то не работает, они вряд ли пойдут на какой-либо риск, потому что зачем им это делать?
 
Почему это соблазн: найти виноватого, по сравнению с серьезным анализом первопричин, легко, а устранение «проблемы», по сравнению с совершенствованием систем и практик, — детская забава. Как кто-то однажды сказал, упорный труд окупится когда-нибудь в неопределенном будущем, а лень окупается прямо сейчас.
 
Что делать вместо этого: всякий раз, когда что-то идет не так, сначала устраняйте непосредственную проблему, т.е. «останавливайте кровотечение». Затем выясняйте, какие системы и процессы не смогли предотвратить проблему, и исправляйте их, чтобы в следующий раз организация была лучше подготовлена.
И если выяснится, что проблема действительно заключалась в том, что кто-то напортачил, определите, нужно ли он ему больше обучения и коучинга, ему просто не повезло, он пошел на просчитанный риск или он действительно проблемный сотрудник, которого нужно наказать.
 
Плохое решение №5: держать вас в курсе
 
Что это такое: следствие правила «никаких неожиданностей» — если что-то происходит в вашем отделе, вы должны знать об этом до того, как это станет известно вашим коллегам и руководству.
 
Почему это проблема: это не проблема. Если, конечно, вы не ставите поддержание вас в курсе событий на более высокое место, чем исправление того, что пошло не так, и особенно если это означает, что тот, кто пытается устранить проблему, должен получить одобрение руководства, прежде чем предпринимать какие-либо необходимые шаги.
 
Почему это соблазн: быть в курсе событий уменьшает страх, что менеджер будет застигнут врасплох и будет плохо выглядеть в глазах своего руководства. Кроме того, это заставляет менеджера чувствовать себя важным: «Я должен ответить на этот звонок» звучит почти так же убедительно, как в былые времена, когда у него начинал гудеть пейджер.
 
Что делать вместо этого: это софтбол, не так ли? Просто убедитесь, что все знают, что в случае возникновения проблемы приоритетом № 1 является ее устранение. Информирование вас является приоритетом №2 или №3. Или, может быть, №27.
 
Не во всем трудно разобраться.
 
И еще одно предложение
 
Организуйте анонимный опрос с одним пунктом. Пригласите всех ИТ-сотрудников принять участие. Вопрос основан на вышеупомянутом наблюдении Питера Друкера: «Что мы делаем в управлении ИТ, что мешает вам выполнять свою работу?»
 
Публикуйте наиболее распространенные ответы, относитесь к ним серьезно и повторяйте опрос ежеквартально.
 
И если какой-либо из распространенных ответов вас удивит, пересмотрите свою программу организационного слушания и коммуникации с сотрудниками, потому что очевидно, что та, которая у вас есть, не работает.
 
Ссылка на источник