16.11.20 08:47

Статьи

Автор:

Уайт Терри

Действительно ли продуктивность работы на дому связана с работой на дому?

Компетенции:
A.01. Согласование стратегий развития ИС и бизнеса
A.03. Бизнес-планирование ИТ
D.09. Развитие персонала
E.09. Стратегическое управление ИС

 Многие компании узнали во время кризиса COVID-19, когда мы изо всех сил старались позволить нашим сотрудникам оставаться продуктивными и общаться с клиентами в цифровом формате, что мы можем...

Многие компании узнали во время кризиса COVID-19, когда мы изо всех сил старались позволить нашим сотрудникам оставаться продуктивными и общаться с клиентами в цифровом формате, что мы можем делать вещи гораздо быстрее и с гораздо меньшим количеством бюрократии, чем мы думали. Мы ввели работу из дома (work from home - WFH) в рекордно короткие сроки и оцифровали продукты с беспрецедентной скоростью. Кризис показал нам, что люди могут работать усерднее и что все может быть сделано быстро.


Но есть несколько проблем с повышением производительности и быстрыми внедрениями, которые мы наблюдали во время кризиса. Оказывается мы просто не можем повторить это в нормальной бизнес-среде. Столкнувшись с экзистенциальным кризисом, менеджеры и бюрократы вынуждены были отойти в сторону. Но без кризиса, когда все вернется на круги своя, менеджеры и бюрократы, без сомнения, беспрепятственно вернутся в систему.

Многие компании пересмотрели свои действия во время кризиса и решили сохранить хорошее и устранить плохое. “Хорошее” заключалось в более быстром внедрении, быстрых инновациях, уменьшении бюрократии, большем esprit de corps (корпоративном духе) и четком фокусе на том, что необходимо было сделать. “Плохое” требовало быстрого и часто неоднородного управления, неадекватной бумажной работы и документации, и, возможно, люди выполняли работу, которая не входила в их должностные инструкции или вне иерархии.

Производительность труда людей выросла во время кризиса, и это хорошо. Многие руководители объясняют это необходимостью сплотиться и тем, что люди работают на дому. Но я думаю, что это больше связано с навязанными полномочиями, которые были навязаны организации. Без обычной субординации люди должны были принимать решения от имени компании. У них был четкий набор целей (выжить!), и они с этим справились. Они вносили изменения и вносили новшества, не проходя через процесс предложения-представления-обоснования-утверждения-распределения средств.

Люди много работали, но за такой темп работы приходилось платить. В среднем люди работали по два-четыре лишних часа в день. А поскольку они работали дома, им приходилось заниматься домашним обучением детей, готовить еду, водить бабушку по магазинам и успокаивать коллегу, который только что потерял работу. Это неприемлемо. Неудивительно, что 84% южноафриканцев говорят, что хотят вернуться в офис.

Итак, давайте вернемся к “нормальной деловой среде”, о которой я упоминал ранее. Подавляющее большинство организаций имеют четкую иерархию, хорошо документированную политику и процессы, четкое делегирование полномочий и в среднем одного руководителя на десять работников. Ничего из этого не было во время кризиса COVID-19. И все же производительность взлетела до небес, решения принимались быстро, а идеи воплощались в жизнь с поразительной скоростью. Так что, возможно, речь идет не о работе из дома. Возможно, речь идет об устранении менеджеров.

Есть много примеров организаций, которые работают “ненормальными” способами: где нет менеджеров – ни одного; где сотрудники принимают все решения – включая бюджетирование и закупку оборудования; где запрещено отдавать кому-либо приказы; где изменения происходят на местах, без процесса согласования; и во многих случаях, где люди сами устанавливают себе зарплату. Да, и эти компании на 20-30% прибыльнее своих конкурентов. Некоторые примеры таких компаний-Buurtzorg (компания, оказывающая патронажные услуги, с 12 000 сотрудников и без менеджеров), Morning Star (компания по переработке и упаковке томатов, которая обрабатывает треть помидоров в США) и FAVI (завод прецизионных деталей для двигателей с 500 сотрудниками). Другие примеры-Haier (50 000 сотрудников), Zappos, Palfinger, RedHat и многие другие.

Они не работают в кризисном режиме, однако они работают без ограничений, которые большинство организаций отбрасывает в течение первых нескольких месяцев пандемии и которые “нормальные” компании вновь введут, как только смогут. Эти “ненормальные” компании внесли фундаментальные изменения в свою операционную модель. Они используют самоуправление и самоуправляемые команды, возможно, с несколькими лидерами. Задача лидеров состоит в том, чтобы интерпретировать окружающую среду и предлагать предложения о том, куда компания может захотеть пойти. (Это предложения, а не приказы – будут ли они реализованы, зависит от того, сможет ли лидер продать свое видение). Решение о том, что и как делать, остается за командами. Руководители относятся к сотрудникам как к самостоятельным взрослым людям, которые сами решают, что лучше для компании.

Я утверждаю, что WFH работал так хорошо не потому, что люди были дома, а потому, что им было позволено управлять собой. И я предсказываю, что если WFH станет нормой, то способ управления компаниями должен будет резко измениться.