Лучшие ИТ-лидеры используют целый ряд навыков и качеств, позволяющих приумножить силу, чтобы обеспечить успех бизнеса. Руководители ИТ-подразделений понимают, о чем идет речь: чтобы успешно выполнять свою работу, им нужны не только технические навыки. Им также необходимы общая деловая хватка, знание отрасли и талант бухгалтера. Также важны знания в области маркетинга, операционной деятельности, кибербезопасности и других функциональных областях. Об этом в последние годы говорят опытные ИТ-директора, советники и консультанты по управлению. Однако такие советы касаются лишь того, что необходимо ИТ-директорам для успешного управления ИТ-департаментом, то есть для обеспечения операционной эффективности и выполнения ключевых требований к производительности. Чтобы действительно выделиться, лучшие ИТ-директора, как и все топ-менеджеры, должны уметь руководить. В этой статье опытные ИТ-директора и эксперты в области лидерства выделяют основные черты, необходимые для того, чтобы быть выдающимся ИТ-лидером сегодня.

1. Они разбираются в теме

Известно, что лидерство, которое заключается в видении, не является синонимом управления. Истинные ИТ-лидеры действительно "отлично разбираются в бизнесе ИТ", - говорит Эрик Блум, исполнительный директор Института управления и лидерства в ИТ, входящего в состав Института лидерства Общества управления информацией (Society for Information Management, SIM). Другими словами, они прекрасно справляются с управлением ИТ-бюджетом, проектами, потребностями в персонале и так далее. Они имеют некоторое, хотя и не глубокое, представление о различных технологиях, входящих в их ИТ-портфель. Они понимают, как ИТ взаимодействуют с кибербезопасностью и другими функциональными областями их организаций.

Блум объясняет, что, во-первых, "ИТ-специалисты уважают технические способности", во-вторых, они позволяют менеджерам и руководителям помогать своим сотрудникам расти в техническом плане, а в-третьих, эти знания позволяют ИТ-менеджерам и руководителям понимать возможности и границы своих команд, что позволяет им подталкивать своих сотрудников к совершенству на рабочем месте и одновременно защищать их от невыполнимых задач. Поэтому они "знают, что можно сделать, исходя из технологий и навыков своих команд. Это позволяет им настраивать свои команды на успех, - говорит Блум, - что является признаком настоящего лидерства".

2. Они отличные коммуникаторы

На протяжении многих лет ИТ-директора слышали, что им необходимы отличные коммуникативные навыки. Сегодня это актуально как никогда, говорят Блум и другие, указывая на несколько причин. Начнем с того, что многие (если не большинство) ИТ-директора руководят более разнообразным персоналом, который географически распределен и работает удаленно. Кроме того, они входят в состав команд руководителей, которые также являются виртуальными и распределенными.

Более того, ИТ-директорам теперь приходится привлекать к сотрудничеству широкий круг заинтересованных сторон - от собственных ИТ-команд, владельцев бизнес-проектов до своих коллег из высшего руководства, генерального директора, членов совета директоров, а иногда даже сторонних клиентов и партнеров. И от них ожидается, что они будут информировать каждую группу о своей технической дорожной карте и видении таким образом, чтобы каждая из этих групп могла понять и принять их.

Все это, по словам Блума, требует от ИТ-директора более целенаправленного и продуманного взаимодействия, потому что "вы можете придумать самое лучшее видение ИТ, но если вы не сможете сформулировать его для тех, кого вы хотите мотивировать, оно останется без внимания". Компания Info-Tech Research Group оценила важность хороших навыков общения для ИТ-руководителей, отметив, что, согласно ее исследованию, каждое 10-процентное повышение уровня коммуникаций приводит к увеличению удовлетворенности заинтересованных сторон ИТ на 8,6 %.

3. Они влияют на других

Великие ИТ-лидеры умеют использовать свои коммуникативные навыки не только для обмена информацией, но и для влияния, говорит Эрик Сигурдсон, руководитель практики ИТ-директоров в консалтинговой компании Russell Reynolds Associates. Конечно, умение влиять на ситуацию давно стало характерной чертой лидеров во всех областях. Но Сигурдсон говорит, что сейчас это более важный навык для ИТ-руководителей, поскольку вклад технологий в успех предприятия резко возрос.

Например, все большее число ИТ-директоров теперь подчиняются генеральным директорам и являются равными со всеми остальными руководителями в корпоративном блоке, говорит Сигурдсон. "Поскольку они не могут обратиться к начальнику, чтобы решить проблемы, они должны уметь влиять на своих коллег. Они должны решать проблемы горизонтально", - добавляет он.

Аналогичным образом, современные ИТ-директора берут на себя большую ответственность за результаты, выходящие за рамки ИТ, а именно за цифровые и технологичные бизнес-инициативы, которые требуют от ИТ-директоров привлечения других руководителей и команд к участию в этом процессе. Поэтому, по словам Сигурдсона, "ИТ-директора должны уметь не только преподавать, но и привлекать других руководителей высшего звена к обсуждению значимых тем и работать с коллегами над сложными компромиссами, чтобы добиться успеха".

4. Они напористы

Ассертивность (навык уверенности в себе) - еще одна черта великих ИТ-лидеров, считает Джим Найт, исполнительный директор SIM Leadership Institute. Он объясняет: "Многие ИТ-специалисты сегодня все еще больше похожи на исполнителей заказов и чувствуют себя подчиненными тому, что мы называем бизнесом. Но они должны уметь противостоять запросам бизнеса, которые не имеют смысла. Это происходит параллельно с наличием деловой хватки, знанием бизнеса и отрасли, чтобы понимать бизнес-ценность проекта".

Для ясности Найт говорит, что быть напористым - это не значит быть несговорчивым, диктаторским или агрессивным; это не возвращение к тем временам, когда ИТ-отдел считался департаментом "нет". Скорее, "это прикладывать усилия к тому, что правильно, и делать это в профессиональной манере. Нужно сказать: "Давайте поговорим об этом". Это требует уверенности - уверенности в своих ИТ-навыках и в своих деловых навыках", - говорит он.

Например, уверенные в себе ИТ-директора могут уверенно противостоять требованиям установить нереальные сроки выполнения проекта или неработоспособные стратегии, используя свои навыки общения и влияния, чтобы склонить других к своей точке зрения, говорит Найт. Эти ИТ-лидеры "не боятся использовать знания, чтобы донести свою точку зрения, объяснить, что не сработает, и показать [другим] путь, который можно пройти, и какие меры поддержки - например, дополнительный бюджет или больше времени - для этого потребуются", - добавляет Найт, который до своей роли в SIM работал на различных руководящих должностях в ИТ.

5. Они верят в других людей

Великие ИТ-лидеры также признают величие в других. Давний ИТ-специалист и бывший консультант Джейми Смит называет это "быть позитивным человеком". "Это вера в свою команду и ее способности и помощь им в выполнении их лучшей работы", - говорит он, отмечая, что для этого менеджеры и руководители должны признать, что "проблемы лучше всего решаются в командах, где выполняется работа, а не как Бобби Фишер, который передвигает все шахматные фигуры".

Он добавляет: "Сложность того, что мы делаем в ИТ, растет, и [ИТ-менеджеры и руководители] больше не могут быть командно-административными. Осознание этого - огромный фактор, определяющий, кто будет наиболее успешен". Смит, который сейчас является ИТ-директором Университета Феникса, говорит, что на собственном опыте убедился в пользе такого подхода.

По его словам, в начале своей работы в университете ИТ-отдел столкнулся с перебоями в работе систем, когда работал над переносом центра обработки данных в облако. "Это было с командой, которая была еще относительно новой для меня, и они постоянно говорили: "Дайте нам еще 20 минут". Мне пришлось наклониться и сказать: "Хорошо". Это показало им, что я верю в них, и это помогло им довериться и поддержать меня", - объясняет Смит.

6. Они решительны - даже если не располагают достаточным количеством фактов

Технологии развиваются с бешеной скоростью, и ИТ-отдел - и организация в целом - должны быть способны двигаться так же быстро. "Чтобы руководить сегодня, вы должны обладать способностью быстро принимать сложные решения, не имея под рукой всей информации; вы должны уметь действовать в менее определенном мире и принимать качественные решения, не имея всей информации", - говорит Смит.

В качестве иллюстрации он приводит обстоятельства, связанные с появлением таких технологий, как генеративный ИИ. По его словам, те ИТ-директора, которые сформулировали правильные стратегии на основе ограниченной информации, которой они располагали в момент появления технологии на рынке, добились наибольших успехов, ведя свои организации в будущее, в то время как "тем, кто нуждался в большом количестве деталей перед принятием решения, сейчас трудно идти в ногу со временем".

Но дело не только в том, чтобы быстро принимать правильные решения, говорит он, но и в том, чтобы создавать правильные системы безопасности для таких действий. По словам Смита, ИТ-директора, которые могут быстро принимать решения и "ограничивать радиус взрыва" потенциальных неудач, используя, например, принципы agile-разработки и итеративного внедрения, являются лидерами. Это связано с тем, что такой подход позволяет им учиться и тестировать, не вкладываясь полностью. "Они экспериментируют и могут вернуться, если что-то не получается", - говорит он, отмечая, что такая тактика дает людям уверенность в том, что они последуют за этими ИТ-лидерами.

7. Они заботятся о своих командах

Лидеры не тратят все свое время на себя, считает Бев Кайе, основатель и генеральный директор BevKaye&Co, а также спикер, консультант и автор книг по карьерному росту, вовлечению сотрудников, удержанию персонала и лидерству. По словам Кайе, лидеры тратят значительное количество энергии на то, чтобы узнать тех, кем они руководят. Они знают, что мотивирует отдельных членов команды и что для них важнее всего. Они знают свои сильные стороны и то, как они могут внести наилучший вклад в воплощение стратегического видения в реальность. По словам Кайе, лидеры проявляют такое же любопытство при построении отношений с командой, как и при решении технических и бизнес-проблем. 

Такие лидеры ищут дополнительную информацию и подробности у членов своей команды. Они задают вопросы, чтобы лучше понять, что думают отдельные члены их команды, чтобы, будучи их начальником, лучше поддержать их. Они улавливают сигналы, такие как язык тела или настроение в комнате, чтобы понять, что на самом деле чувствуют люди, что позволяет им сделать паузу и разобраться в том, что может быть причиной проблемы. "Все упирается в любопытство", - добавляет Кайе, автор множества книг о лидерстве, в том числе "Учись как лидер: Today's Top Leaders Share Their Learning Journeys and Help The Growth or Watch The Goal. "Это происходит из любопытства к собственной команде".

8. Они любознательны - и адаптируются к тому, чему учатся

По словам Сигурдсона, ИТ-лидеры не только обладают высоким IQ и хорошим эмоциональным коэффициентом (EQ), но и страстью к обучению. То есть у них высокий коэффициент обучаемости (LQ). Стремление к росту и соответствующая готовность меняться в ответ на полученные знания позволяют менеджерам и лидерам - как в ИТ, так и в других сферах - определять, что ждет их впереди и как они и их команды могут этого достичь, объясняет Сигурдсон. "Помимо EQ и IQ, приверженность обучению на протяжении всей жизни гарантирует, что вы не останетесь позади", - говорит он, добавляя, что ИТ-руководителям необходимо сочетать свой LQ с коммуникативными навыками и способностью влиять на окружающих, чтобы заставить их следовать тому, чему они учатся.

9. Они позитивно относятся к переменам

Хотя многие ИТ-руководители способны разработать и реализовать планы управления изменениями, те, кто является настоящим лидером, на самом деле рассматривают изменения как возможность и передают эту позитивную точку зрения другим. "Вы должны верить, что чем быстрее перемены, тем больше возможностей, и что, хотя не всегда все идет хорошо, несмотря на все ваши усилия, даже эти препятствия могут стать возможностью стать лучше, учиться и расти", - говорит Смит.

Он признает, что такой взгляд на перемены, как и большинство лидерских качеств, не приходит к большинству людей естественным образом; скорее, это то, что приходит через намеренную практику и опыт. Но как только вы воспитаете в себе способность не только управлять переменами, но и принимать их и заставлять других делать то же самое, вы по-настоящему проявите свои лидерские качества, говорит Смит.

Статья Мэри Пратт опубликована на портале CIO.com