Ценностное предложение о трудоустройстве больше не является чем-то новым для компаний; COVID-19 сыграл роль катализатора, заставив компании столкнуться со значительными изменениями в рабочих предпочтениях и ожиданиях сотрудников. Распространение удаленной и гибридной работы, а также возросшее давление на обеспечение баланса между работой и личной жизнью привели к более глубокому пониманию EVP (Employee value proposition – ценностное предложение сотрудникам). Хотя многие организации все еще находятся на ранних стадиях внесения структурных изменений в свой EVP, акцент на гармонизацию работы и личной жизни сделал это центральным элементом дискуссий по управлению талантами.

Компании активно внедряют меры по прямому и косвенному повышению своей ожидаемой прибыли. Организации по всему миру стремятся повысить свою конкурентоспособность, сокращая десятилетний период цифровой трансформации и внедрения технологий за один или несколько лет. Это существенно меняет процесс поиска талантов. Когда речь заходит о талантах, страны сталкиваются друг с другом. Государственный сектор уступает место частному. Все остальные отрасли больше не борются за таланты внутри своих отраслей; вместо этого они конкурируют под одним лозунгом: технологии.

Компания Gartner обнаружила, что только 32% ИТ-сотрудников твердо намерены остаться в своих организациях, по сравнению с 39,9% сотрудников, не связанных с ИТ. Если ИТ-директора не возьмут на себя разработку EVP, ориентированной на человека, они столкнутся с увеличением текучести кадров на своих важнейших ИТ-должностях, что поставит под угрозу цифровую трансформацию их компаний. Чтобы решить эту проблему, ИТ-директорам следует обратить внимание на следующие действия.

1. Сформулируйте стратегии EVP для нынешних и потенциальных работников

Многие организации сознательно не формулируют стратегии EVP на корпоративном уровне, и на ИТ-директоров ложатся ответственность за устранение рисков, связанных с техническими талантами. Это означает принятие определенных мер, которые помогут решить насущные проблемы, и в то же время структурирование реагирования на ожидания, связанные с техническими талантами.

Семьдесят шесть процентов кандидатов сообщают о выходе из процесса найма из-за, по крайней мере, одного несоответствия в предпочтениях в отношении EVP. Компенсация, льготы, баланс между работой и личной жизнью и гибкость являются одними из основных причин для отказа в приеме на работу. Когда дело доходит до привлечения новых талантов, ИТ-директорам в партнерстве с отделом кадров следует продвигать программы направления сотрудников, ориентированные на привлечение талантов в области технологий и цифровых технологий, и стимулировать их участие.

2. Переосмыслите концепцию EVP, сосредоточив внимание на работе с людьми

Подход EVP традиционно ориентирован на сотрудников, предназначен для обеспечения исключительного опыта сотрудников и ориентирован на предоставление функций, соответствующих потребностям сотрудников. Но постоянные проблемы с вовлечением и привлечением персонала, а также кадровый кризис 2020 года доказали, что эти основополагающие принципы устарели. Сотрудники - это люди, а не просто работники, и работа - это часть жизни, неотделимая от нее. Ценность заключается в чувствах, а не только в особенностях. Создание более гуманного трудового соглашения требует наличия EVP, который фокусировался бы на человеке в целом, его жизненном опыте и, в конечном счете, эмоциях, которые вызывает это соглашение.

В работе с людьми есть пять составляющих, каждая из которых направлена на то, чтобы вызвать у сотрудников определенные эмоции:

• Более глубокие связи: как технические лидеры помогают сотрудникам укреплять свои семейные и общественные связи, а не только рабочие.
• Радикальная гибкость: как технические лидеры обеспечивают гибкость во всех аспектах работы, а не только в том, когда и где работают сотрудники.
• Личностный рост: как технические лидеры помогают сотрудникам расти как людям, а не только как профессионалам.
• Целостное благополучие: как технические лидеры обеспечивают, чтобы сотрудники пользовались комплексными предложениями по обеспечению благополучия, а не просто чтобы они были доступны.
• Цель: сотрудники чувствуют себя заинтересованными, когда организации целенаправленно предпринимают коллективные действия, а не просто делают корпоративные заявления.

Когда организации добиваются прогресса в какой-либо области взаимодействия с персоналом, они видят очевидные преимущества, некоторые из которых включают повышение в следующих областях:

• Сотрудники, которые с высокой вероятностью порекомендуют организацию.
• Высокие показатели.
• Намерение остаться.
• Физическое, финансовое и психическое благополучие.

3. Укрепляйте EVP, реагируя на индивидуальные потребности

Компании, учитывающие те элементы, которые больше всего волнуют сотрудников, и адаптируют как свои идеи, так и инвестиции, добиваются большего успеха. Хотя и заманчиво составлять ежегодный план оценки EVP, такой подход является медленным и недостаточным для получения конкурентного преимущества по сравнению с конкурентами. Чтобы сформировать соответствующий набор качеств, воспринимаемый людьми как ценность, которую они получают в своей жизни от работы, ИТ-директорам необходимо распознавать сигналы и триггеры изменений, влияющие на людей.

С ростом экономической неопределенности ИТ-специалисты, похоже, все больше склоняются к организациям, стремящимся к росту. Зная это, организации могут адаптировать свои коммуникации и пролить свет на наиболее важные элементы своего EVP.

Наблюдается четкая тенденция перехода с работы из дома на работу из любой точки мира. В связи с этим рынок ИТ-специалистов в настоящее время не имеет границ. Люди по-разному относятся к будущей работе. Представители разных возрастных групп, регионов и уровня квалификации ожидают разного. Это означает, что ИТ-директорам теперь также необходимо учитывать сегментированные факторы привлечения и удержания талантов, чтобы поддерживать конкурентоспособность.

ИТ-директора, ориентированные на лидерство, культуру и людей, которые стремятся привлечь и удержать талантливых специалистов с высокой ожидаемой доходностью, должны решать проблему оттока/нехватки талантов, возглавляя работу с ИТ-кадрами и сотрудничая с отделом кадров. Переосмыслите компоненты EVP, приняв подход human deal — проектирование сделок для людей, основанное на жизненном опыте и сосредоточенное на чувствах. Сделайте EVP более адаптивным, фиксируя изменения в предпочтениях и оперативно реагируя на индивидуальные потребности, основываясь, в частности, на таких элементах, как карьерный рост, регион работы, срок пребывания в должности и уровень опыта.

Автор статьи на сайте TechRepublic Габриэла Фогель - вице-президент по аналитике в отделе цифрового бизнеса Gartner.