Менеджеры по технологическим продуктам должны следовать этим пяти шагам, чтобы принимать решения по планированию высокотехнологичных продуктов в условиях неопределенности.

Автор: Брайан Микелотти

 

Планирование высокотехнологичных продуктов – это работа с высокими ставками, которая требует принятия решений в условиях неопределенности. И важно знать, примут ли клиенты новое предложение или нет.

 

Маркетологи должны корректировать свои сообщения в условиях экономического спада и поддерживать новые стратегии по выходу из разрушительного кризиса.

 

При планировании высокотехнологичных продуктов, как только идея выдерживает длительную внутреннюю проверку, проект сразу набирает обороты.

 

Все компании на мировом рынке предлагают различные типы продуктов. Некоторые идеи новых продуктов формируются в результате обсуждений в течение нескольких месяцев. Другие материализуются как вдохновение в одночасье.

 

Независимо от происхождения, вскоре после того, как формируется интересная идея, возникает контрольный пункт: как мы думаем, будет ли рынок достаточно большой? Это то, что мы могли бы успешно продать? В большинстве случаев ответ «нет», и команда разработчиков возвращается к фазе разработки идеи.

 

Чтобы начать процесс проверки, идея нового продукта должна быть определена достаточно четко, чтобы знать следующее:

* Кто является целевым клиентом?

* Какие потребности клиентов будут удовлетворены с помощью нового продукта?

* Что представляет собой продукт? Что он делает?

* Какое ключевое преимущество № 1, которое будет предоставлена клиенту?

 

Гипотеза для каждого из этих элементов будет проверена и может быть уточнена в процессе проверки. Если идея выдержит проверку процессом планирования высокотехнологичного продукта, заинтересованные стороны могут быть уверены в ее успехе на рынке.

 

Шаг 1: Поделитесь концепцией

 

Первый и самый простой шаг в планировании высокотехнологичного продукта – поделиться концепцией внутри и за пределами вашей организации. Этот тип проверки не требует значительных затрат времени и средств. 

 

Для начала вы должны донести идею до пяти или более человек в вашей профессиональной сети. Чтобы дополнить свою собственную сеть, вы можете посещать встречи или другие мероприятия, которые предоставляют возможность взаимодействовать с другими специалистами в области технологий.

 

Прислушивайтесь к критическим отзывам.

 

Не нужно ожидать, что отзывы будут в подавляющем большинстве положительными. Основная цель этого шага – доработать идею путем повторного обсуждения. Самая большая проблема на этом этапе – прислушиваться к критическим отзывам. Это может быть незаметно или глубоко скрыто за словами ободрения.

 

Менеджеры по продуктам могут беспокоиться за конфиденциальность и не решаться обращаться за обратной связью за пределами компании, особенно при работе над инновационной идеей. Но за исключением случаев, когда речь идет о подаче патентных заявок, слияниях или поглощениях, строгая конфиденциальность для получения преимущества по времени выхода на рынок переоценивается. Для большинства идей технологических продуктов существует не так много других компаний (если таковые имеются), обладающих навыками, ресурсами и мотивацией, чтобы скопировать идею и выпустить ее первой.

 

Шаг 2: Изучите рынок

 

После того как идея продукта доработана путем обмена концепцией, следующим шагом в планировании высокотехнологичного продукта является оценка конкурентной среды, в которую войдет новый продукт. На этом этапе сосредоточьтесь на подтверждении таких вещей: к какой категории будет относиться продукт, какие альтернативные решения доступны, чем идея продукта отличается от этих решений? Знание недостатков альтернативных решений важно, потому что оно может помочь принять решение о том, будете ли вы стремиться нарушить их и как это сделать.

 

Приступая к планированию высокотехнологичных продуктов, найдите альтернативные продукты, близкие к вашему предложению, которые уже есть на рынке. 

 

Самая большая проблема на этом этапе – избежать соблазна быстро заявить, что альтернативных продуктов нет и что новый продукт создаст новую категорию. Если клиент может рассматривать другой продукт как потенциальное решение той же бизнес-проблемы, то его следует рассматривать как альтернативу, даже если новая идея использует другие технологии или обладает существенно иными возможностями.

 

Если не удается найти альтернативы, на данном этапе крайне важно понять или разработать гипотезу о том, почему их не существует. Знание того, почему не существует альтернатив, может обеспечить большую уверенность в этой идее, или, наоборот, это может спровоцировать серьезное переосмысление того, стоит ли двигаться вперед.

 

Шаг 3: Оцените ценность для клиентов

 

Если поиск на рынке, выполненный на шаге 2, не вызывает существенных опасений, следующим шагом в проверке является оценка коммерческой ценности, которую новый продукт может предоставить клиентам.

 

Финансовая ценность всегда учитывается при принятии решений о покупке технологий B2B, и вполне вероятно, что при каждой возможности для клиентов по крайней мере некоторые члены команды по закупкам будут сосредоточены на цифрах. Этот этап проверки необходим в качестве ранней контрольной точки, чтобы гарантировать, что продукт будет привлекательным при рассмотрении с финансовой точки зрения. Это также необходимо для подтверждения того, какие роли в организации-клиенте принесут наибольшую пользу (и, следовательно, будут, вероятно, платить за это).

 

Попытка построить примерное бизнес-обоснование для клиента поможет сформулировать вопросы, на которые еще предстоит ответить.

 

Учитывая множество неизвестных на данном этапе, будет трудно построить точное бизнес-обоснование. Но попытка поможет прояснить вопросы, на которые еще предстоит ответить. Это не должно быть длительным процессом. Время, необходимое для этого шага, должно измеряться часами или днями, а не неделями или месяцами.

 

Две самые большие проблемы на этом этапе заключаются в следующем:

* Определение конкретных финансовых выгод, которые обеспечит продукт; например, «экономия денег на контрактной рабочей силе» (в отличие от более общего преимущества, такого как «снижение затрат»)

* Учет общей стоимости, которая может включать множество факторов, выходящих за рамки самого продукта.

 

Если продукт предназначен для определенной категории с прямыми конкурентами, вероятно, существует разумное финансовое предложение. Но если вы не можете оценить преимущества, это следует рассматривать как красный флаг, указывающий на необходимость проведения дополнительных исследований того, как клиенты используют продукты и бизнес-факторы.

 

Если невозможно оценить финансовое влияние и продукт рассматривается как создание новой категории, технология может затмить потребность клиента в продвижении идеи продукта. Действуйте с осторожностью.

 

Шаг 4. Подтвердите гипотезы планирования высокотехнологичных продуктов с целевыми покупателями

 

Следующий шаг – проверить гипотезы на целевых покупателях. Цель общения с целевыми покупателями состоит не в том, чтобы предварительно продать продукт, а в том, чтобы подтвердить и расширить ваше понимание потребностей покупателей и их готовности покупать.

 

Самая большая проблема на этом этапе – поговорить с правильными целевыми покупателями. Менеджер по продуктам известного поставщика может полагаться на существующих клиентов, потенциально используя консультативный совет клиентов. В зависимости от идеи продукта эти клиенты могут быть или не быть хорошими посредниками для целевых клиентов нового продукта. Еще одна ошибка заключается в том, чтобы провести интервью с сотрудником целевой клиентской организации, который не несет ответственности за поддержку покупки вашего продукта. На этом этапе подтверждение должно исходить от реальных покупателей.

 

Положительные комментарии обнадеживают, но будьте осторожны, доверяя таким отзывам, как  «Нам было бы интересно» или «Пожалуйста, держите нас в курсе по мере продвижения». Вам нужно больше, чем просто услышать, что потенциальные покупатели считают продукт хорошей идеей.

 

На этом этапе планирования высокотехнологичных продуктов вам необходимо подтвердить, что целевые покупатели готовы и способны заплатить вашу целевую цену.

 

Уровень проверки, который вы ищете, заключается в том, чтобы три или более потенциальных покупателя продукта сказали: «Да, у меня есть такая потребность, и я бы заплатил эту сумму за продукт, который вы описали».

 

Чтобы получить дополнительную проверку, вопросы, предназначенные для потенциальных клиентов, также можно задать технологическим аналитикам или другим лицам, которые глубоко понимают точку зрения клиента. Эти интервью должны дополнять, но не заменять беседы непосредственно с потенциальными клиентами.

 

Шаг 5: Выпустите минимально жизнеспособный продукт

 

Если вы дошли до этого этапа планирования высокотехнологичного продукта, и ваша идея продукта была подтверждена на бумаге, то клиенты ценят ваше предполагаемое решение. Но слова могут подтверждать только идею продукта. 

 

Цель этого шага – доказать, прежде чем полностью принять идею, что клиенты готовы и способны платить, и что они будут покупать у вас как у поставщика.

До этого шага проверка может быть выполнена с очень небольшими затратами. Но создание минимально жизнеспособного продукта (MVP), как правило, требует значительных инвестиций со стороны инженерной команды и межфункционального участия для вывода MVP на рынок. Экономическое обоснование инвестиций, как правило, разрабатывается до начала создания MVP. Поставщики должны определить для своей организации соответствующие уровни должной осмотрительности, финансового моделирования и утверждения, необходимые для начала данного этапа.

 

Чтобы убедиться, что минимально жизнеспособный продукт является значимым и ценным для клиентов, спланируйте охват MVP вокруг одного или нескольких бизнес-моментов.

 

MVP не нужно учитывать все варианты использования и возможности, запланированные для продукта. Но он должен обеспечивать высококачественный и дифференцированный опыт работы с клиентами для бизнес-моментов, для которых он предназначен.

 

Две самые большие проблемы на этом этапе: во-первых, создать MVP, который является жизнеспособным продуктом, а не просто неполной версией конечного продукта, и, во-вторых, не упустить момент для продвижения идеи. 

 

При необходимости к данному этапу можно подходить постепенно, переходя от услуги, предоставляемой вручную, к предложению продукта, пока не появится очевидный спрос и энтузиазм клиентов по поводу нового продукта. Если вы достигнете этой точки, вы будете готовы посвятить себя идее нового продукта.

 

Планирование высокотехнологичных продуктов может быть рискованным, но окупается, если все сделано правильно

 

Разработка и запуск нового продукта сопряжены с риском. Высокий уровень отказов продуктов дает понять, что каждая новая идея должна быть проверена, чтобы гарантировать правильное время выхода на рынок до того, как будут выделены значительные ресурсы.

 

Для проверки идеи можно выполнить простые шаги, которые помогут усовершенствовать и улучшить видение продукта на ранних этапах цикла разработки и потенциально избежать бесполезных инвестиций в идеи, которые не соответствуют реальной обратной связи.

 

Ссылка на источник