Инновации - ключ к организационному росту. Тем не менее, большинство компаний недополучают инновационные инициативы, когда речь заходит об ИТ-бюджетировании. Вот некоторые способы, которые помогут оставаться в рамках бюджета.

 

Автор: Мэри К. Пратт, внештатный автор CIO

 

Существует разрыв между приоритетами ИТ и расходами на них, которые могут поставить под угрозу долгосрочные перспективы вашей организации.

 

Цифровая трансформация и инновации остаются главными приоритетами для ИТ-директоров, а исследование IT Trends 2020 от Society for Information Management (SIM) показало, что цифровая трансформация и инновации занимают 4-е и 9-е места соответственно среди наиболее важных вопросов управления ИТ.

 

Однако то же самое исследование показало, что функции keep-the-lights получают самый большой кусок типичного ИТ-бюджета, приходящийся почти на 40 процентов расходов на ИТ как в 2019, так и в 2020 годах. Исследования и разработки, связанные с ИТ, занимали седьмое место в списке.

Это оставляет ИТ-лидерам самим решать, как лучше всего финансировать инновации, не выходя за рамки бюджета.

 

«Я не думаю, что инновации могут быть случайными. Действительно нужна какая-то формализованная программа, будь то просто грантовый процесс или способ, с помощью которого люди смогут предлагать идеи», - говорит Джозеф Тобольски, технический директор компании цифрового консультирования Nerdery. «В конечном счете, вы должны придать некоторую легитимность инновационным идеям и дать возможность людям работать с ними. Вы должны создать среду, в которой вы даете идеям надежду на успех».

 

Опытные руководители и консультанты говорят, что ИТ-лидеры могут стимулировать инновации без больших бюджетов, создавая недорогие возможности и системы, которые продвигают идеи вперед. Вот шесть способов, с помощью которых ИТ-директора могут это сделать.

 

Создайте правильные системы и культуру для того, чтобы ИТ находило возможности

 

По словам директора по информационным технологиям Red Hat Майка Келли, стратегическое расположение кресел может стимулировать творческое мышление.

 

«Инновации находятся на пересечении функций, и они органично исходят от людей, наиболее близких к проблеме», - говорит он. Это одна из причин, почему он внедряет некоторых своих технических сотрудников в бизнес-подразделения, которые они поддерживают, показывая, как одно конкретное инновационное решение становится результатом практики совместного размещения. Когда сотрудник ИТ-отдела Red Hat увидел, что его коллеги из финансового отдела обрабатывают заказы вручную, то подумал, что автоматизация может не только ускорить задачу, но и преобразовать весь процесс.

 

«В то время (в 2016 году) мы говорили, что должны трансформироваться, масштабироваться и расти, и это был реальный осязаемый пример того, как это может произойти», - говорит Келли.

Конечно, одного совместного расположения недостаточно, признает он, инновации также нуждаются в дисциплине, чтобы добиться успеха.

 

«Я хочу внедрять инновации операционным способом. Именно здесь вступает в игру система управления», - говорит он, объясняя, что все идеи (включая предложения по автоматизации) должны продемонстрировать, что они могут обеспечить рентабельность инвестиций.

 

Келли говорит, что он и его команда менеджеров проверяют инновационные предложения, которые поступают от передовых работников и помогают им разрабатывать бизнес-кейсы для продвижения своих идей. Такая структурированная поддержка, добавляет Келли, имеет решающее значение для поддержания потока идей. «Когда люди выходят вперед, вы не можете их остановить», - говорит он.

 

Партнерство с поставщиками

 

Стив Бейтс, партнер и лидер Центра передового опыта CIO в консалтинговой фирме KPMG, советует ИТ-директорам, стремящимся к инновациям в рамках бюджета, работать более тесно со своими поставщиками и сторонними партнерами.

 

«Нужно объединяться, чтобы воспользоваться преимуществами исследований и разработок, которые есть у партнеров», - говорит он. «Мы надеемся, что в качестве стратегического партнера они поделятся своим мыслями и инновациями, которые принесут пользу, и что это часть сервиса, который они предоставляют».

 

Бейтс говорит, что ИТ-директора должны подумать о том, чтобы попросить поставщиков и партнеров работать со своими собственными ИТ-командами над разработкой инновационных идей и продуктов. ИТ-директор может договориться о первом использовании нового продукта, в то время как поставщик может затем передать его другим, чтобы окупить свои затраты.

 

Джефф Шамуэй, директор по информационным технологиям компании Insight, занимающейся техническими решениями и ИТ-услугами, воплотил этот подход в жизнь. После того как Шамуэй купил пакет программного обеспечения для электронной коммерции, некоторые сотрудники Insight высказали свои мысли о том, как внедрять инновации на платформе поставщика. Поэтому Шамуэй попросил продавца сотрудничать.

 

«Мы сказали: «Вот наша дорожная карта, вот наша цель», и это им понравилось. У нас было представление о том, что мы хотим делать. И мы начали сотрудничать. Они увидели ценность инноваций, которые не только помогли бы нам, но и могли бы использоваться для помощи клиентам».

 

Некоторые разработчики Insight теперь сотрудничают с разработчиками вендора, снижая инвестиции, которые Шамуэй должен вкладывать в реализацию этих инноваций.

 

Используйте массы

 

Когда ветеран IT-бизнеса Ронда Ветере хочет запустить творческий потенциал, она использует все идеи, которые может найти с помощью краудсорсинга. «Это действительно бесплатно, и люди хотят поделиться своими идеями»,  - говорит она.

 

Например, на одной из своих прошлых CIO должностей Ветере искала сотрудников-миллениалов в 162 странах, чтобы поговорить о том, как они предпочитают работать и какие технологические инструменты им нравятся. Она и ее ИТ-команда потратили около полугода на сбор информации по электронной почте, видеозвонкам и опросам. Эта работа подсказала ей новые идеи о том, какие функции мобильных приложений нужно создавать (например, указывать и нажимать) и как доставлять приложения работникам (через внутренний магазин приложений).

 

Теперь исполнительный вице-президент и CIO в Herbalife Nutrition Ронда Ветере говорит, что она подключается к существующей программе компании под названием The Greenhouse Initiative. Инициатива, начатая в 2017 году, включает в себя онлайн-систему подачи заявок, открытую для всех сотрудников, чтобы делиться, просматривать и обсуждать идеи, а также сотрудничать и голосовать за них. К началу 2020 года сотрудники представили более 4200 идей, которые собрали 42 000 комментариев и 145 000 оценок, т.е. в целом в проекте участвовало 85% из 9500 сотрудников. 

 

Используйте личные страсти

 

В качестве директора по информационным технологиям Gas& Electric в США с 2007 по 2018 год Грег Таффет воочию увидел, как чья-то личная страсть может означать большие выгоды для предприятия.

 

Директор его отдела информационных технологий только что узнал о новой технологии индексирования, которая вызвала у него большой интерес.

 

Поэтому, когда этот директор увидел, как работники службы поддержки клиентов пытаются получить доступ к информации об учетной записи, которая им необходима для быстрого удовлетворения потребностей клиентов, он решил проблему. Таффет помнит, как директор приветствовал этот вызов и возможность глубже изучить новые технологии - настолько, что он сам нашел способ сэкономить время для работы над прототипом.

 

Директор придумал решение, получил вступительный взнос, а затем помог создать команду для превращения его идеи в полностью функционирующую систему управления документами. Когда система заработала, она ускорила обслуживание, что, в свою очередь, позволило сократить расходы и улучшить качество обслуживания клиентов и репутацию компании. По словам Таффета, инвестиции, которые вызвали само нововведение, были лишь временем директора.

 

«Поиск людей, у которых есть страсть что-то делать, предоставление им свободы для изучения новых инструментов и помощь им в продвижении своих идей - это источник инноваций, который вы получаете бесплатно. И это вдохновляет других людей работать над своими собственными идеями, наполнять их и представлять их. Видя, как один человек получает такую положительную обратную связь, остальные  думают: «Если он может это сделать, то и я могу», - говорит Таффет, ныне управляющий партнер Taffet Associates, фирмы по стратегическому и технологическому консалтингу.

 

Будьте гибкими в приоритетах

 

Лин Лэм, старший вице-президент и директор по информационным технологиям в компании-разработчике программного обеспечения Ellie Mae, знает, что у ее сотрудников есть отличные идеи, но она также знает, что они заняты своими повседневными задачами и списками приоритетов. Поэтому она выкраивает время на ежемесячных и ежеквартальных встречах, чтобы спросить свою команду менеджеров, какие идеи пришли им в голову и как могут быть реализованы.

 

«Мы склонны говорить: «вот дорожная карта», и мы не всегда оставляем достаточно пропускной способности для инноваций», - говорит Лэм. «Но некоторые из лучших идей приходят от передовых ИТ команд, и когда эти идеи приходят, я хочу сказать: «Давайте попробуем работать с ними».

 

Например, одна из ее ИТ-команд увидела, что компания обрабатывает запросы работников о помощи в предоставлении услуг на рабочем месте (ИТ-поддержка и запросы, связанные с оборудованием) сложным ручным способом. Входящий прием часто не имел всей необходимой информации, что задерживало время ответа. Команда предложила использовать QR-коды и интеллектуальную маршрутизацию для улучшения процесса. Лэм говорит, что ее менеджеры выдвинули идею, давая лидерам возможность пересмотреть и проверить ее. Это также дало лидерам возможность изменить графики и отложить некоторые оперативные работы, чтобы перенаправить работников на этот новый проект.

 

«Это не стоило нам никаких внешних затрат, только внутреннее время»,  - добавляет Лэм.

 

Используйте стажеров для решения проблем

 

Ронда Ветере, которая также является автором книги Grat & Grind и соавтором специального издания HP, Enterprise Service Management for Dummies, говорит, что она также привлекала стажеров в качестве недорогого источника инновационных идей.

 

«Я обнаружила, что они приходят без истории и без багажа, и это порождает множество идей», - говорит Ветере, объясняя, что они приносят новые перспективы и иногда видят решения, которые более опытные сотрудники, возможно, пропустили.

 

Vetere использует структурированный подход к привлечению стажеров, предоставляя им конкретные формулировки бизнес-проблем для изучения во время их работы в компании и поручая руководителям контролировать и направлять их.

 

«Каждый раз, когда у вас есть стажер, вы должны убедиться, что у него есть фокус. Я собираю стажеров вместе, провожу круглые столы и даю им задание», — объясняет она. Также стажеры регулярно отчитываются перед менеджерами и высшими руководителями в конце своей практики, и этот процесс гарантирует, что идеи стажеров не уйдут, когда уйдут они.

 

Ссылка на источник