12.08.22 11:21

Новости

Автор:

Администратор

5 факторов, определяющих будущее ИТ-персонала

 От политических и социальных проблем до четырехдневной рабочей недели: силы, не связанные с пандемией, меняют ландшафт работы в сфере ИТ.

От политических и социальных проблем до четырехдневной рабочей недели: силы, не связанные с пандемией, меняют ландшафт работы в сфере ИТ.


Автор: Стейси Коллетт, автор CIO

 

Опасения по поводу надвигающейся рецессии не подорвали бурно развивающийся рынок труда в сфере ИТ. По данным консалтинговой фирмы Janco Associates, в первой половине этого года было добавлено 115 000 новых рабочих мест в сфере ИТ. Даже в условиях инфляции, высоких цен на энергоносители и конфликта на Украине найм ИТ-специалистов продолжался рекордными темпами, но сохранение технических талантов по-прежнему связано с проблемами. Заработная плата ИТ-специалистов и менеджеров среднего звена увеличилась чуть менее чем на 3%, в то время как новым сотрудникам платят на 5-6% больше, что побудило некоторых сменить работу.

 

Если этого было недостаточно, чтобы держать ИТ-лидеров в напряжении, то новые силы – от решений Верховного суда до изменения климата, четырехдневной рабочей недели и времени в офисе – готовы повлиять на то, где будут работать технические сотрудники и как надолго они останутся. Отраслевые наблюдатели определили пять факторов, влияющих на рабочую среду ИТ.

 

1. Меняющаяся динамика рабочего дня и рабочей недели

 

ИТ-директора потратили последние два года на то, чтобы договориться с сотрудниками о схемах гибридной работы, чтобы удержать их на местах. Сегодня разговор зашел о том, когда они работают и сколько часов требуется, говорит Брайан Кропп, вице-президент по кадровым исследованиям консалтинговой фирмы Gartner. Этот вопрос возникает, когда компании заботятся о психическом благополучии сотрудников и задаются вопросом, является ли 45-часовая рабочая неделя наиболее продуктивным и здоровым способом работы.

 

«Мы уже начинаем видеть, как сотрудники размывают свой рабочий день. Сейчас это не 8:30-17:30; это пара часов утром, пара часов днем и пара часов ночью. Или некоторые люди начинают свой день в 10 и работают до 19 или с 6 до 14», - говорит Кропп.

 

Организации также рассматривают возможность сокращения 40-часовой рабочей недели. «Много говорят о 32-часовой (или четырехдневной) рабочей неделе, но это все еще относительно небольшое число компаний, может быть, 5%», - добавляет Кропп.

 

Однако движение может набрать обороты, когда у компаний закончатся способы стимулировать людей присоединяться к их команде, говорит Арран Стюарт, соучредитель рекрутинговой платформы Job.com . «Если я не могу платить им больше денег или предоставлять им больше бесплатных абонементов в спортзал или детский сад, тогда все, что у меня есть, – это еще один выходной, особенно на рынке ИТ, где большая часть работы зависит от результатов или производительности».

 

По словам Кроппа, большинство компаний рассматривают более гибкие варианты, например, предоставление еще 10 дней оплачиваемого отпуска или объявление первой пятницы месяца общекорпоративным выходным днем или днем психического здоровья.

 

2. Растущее влияние политических и социальных проблем на удержание и найм

 

Согласно опросу Gartner, около 70% сотрудников ожидают, что их работодатель займет определенную позицию в отношении социальных и политических событий, происходящих в мире.

 

Генеральный директор глобальной компании, предоставляющей финансовые услуги, за один уикэнд получил 30 звонков от своих старших вице-президентов-женщин после того, как Верховный суд отменил решение по делу «Роу против Уэйда», спросив его, собирается ли фирма занять публичную позицию. «Он находится под большим внутренним давлением», - говорит Дэвид Дотлич, президент и старший партнер по работе с клиентами Korn Ferry, который беседовал с руководителем фирмы. «Я разговариваю с руководителями компаний, которые иногда чувствуют себя зажатыми между тем, что говорят сотрудники, и тем, что мы хотим сказать публично. В области технологий они определенно ориентируются на сотрудников и делают так, чтобы персонал был доволен. В потребительской сфере больше нюансов».

 

По данным Кроппа из Gartner, к 30 июня 45% работодателей либо сделали заявление, либо планировали сделать заявление по поводу решения Верховного суда.

 

Технические работники, особенно молодые сотрудники, также хотят, чтобы их компании заняли позицию в отношении изменения климата. Согласно опросу Deloitte, почти половина представителей поколения Z (48%) и поколения миллениалов (43%) говорят, что они оказали определенное давление на своего работодателя, чтобы он принял меры в связи с изменением климата, а две трети (65%) руководителей испытывают давление со стороны своих сотрудников к определенным действиям.

 

Те, кто наиболее активно высказывается по этому вопросу и чувствует, что работодатели прислушиваются и учитывают их мнение, также более лояльны. Это говорит о том, что работодателям выгодно слушать и действовать в долгосрочной перспективе. Но принятие позиции (или ее отсутствие) часто приводит к безнадежной ситуации.

 

«Независимо от политической принадлежности, когда работодатель ничего не говорит, вы предполагаете, что он согласен с другой стороной. Поэтому, ничего не говоря, вы отталкиваете всех. Но и говоря что-то, вы также отталкиваете кого-то», - говорит Кропп.

 

Он советует устанавливать основные ценности для компании до возникновения ситуаций, чтобы руководители могли ссылаться на них при принятии решения о том, следует ли и как реагировать на эти политические и социальные проблемы. «Если вы объясните, что решение было основано на ценностях вашей организации, подавляющее большинство сотрудников примет его», - говорит он.

 

3. Возвращение привилегий для карьеры в офисе

 

Хотя удаленные работники оказались столь же эффективными и часто более продуктивными, чем работники в офисе, менеджеры воспринимают удаленную работу по-другому. Около 64% менеджеров, опрошенных Gartner, считают, что сотрудники, работающие на местах, обладают более высокими показателями, а 76% менеджеров считают, что сотрудники в офисе с большей вероятностью будут повышены в должности.

 

«Я думаю, что здесь больше видимости, и поэтому вы просто лучше знаете людей и больше довольны их представлением», - говорит Дотлич из Korn Ferry. «Вам действительно нужно находиться в офисе какой-то процент времени только потому, что вы получаете доступ к информационным сетям, у вас есть неформальные беседы, у вас есть инновации, которые возникают во время незапланированных встреч, просто больший доступ к культуре и неформальной обстановке. Но вам не обязательно быть там все время».

 

Но без вмешательства эта бессознательная предвзятость сведет на нет то, что мы пытаемся решать справедливо, говорит Кропп. Когда работников опрашивали об их предпочтениях в работе, оказалось, что на 8% больше женщин, чем мужчин, хотят работать из дома, часто для ухода за детьми и по другим семейным причинам. «Если мы ничего не предпримем, наши усилия по разнообразию, равенству и интеграции сойдут на нет» с точки зрения гендерного разрыва в заработной плате и менее разнообразного руководства, говорит он.

 

4. Компания как внутренний рынок профессиональных навыков

 

Внутренние рынки навыков становятся средством удержания технических работников, а также удовлетворения потребностей в гибкой цифровой среде.

 

Например, технические работники-миллениалы часто сообщают, что чувствуют себя «пойманными в ловушку организационной структуры» с заранее определенным описанием должностных обязанностей, которая ограничивает их работу, говорит Джонатан Пирс, руководитель отдела кадровых стратегий Deloitte Consulting.

 

Тем временем менеджеры проектов должны сочетать работу, которую необходимо выполнить, с правильным набором навыков, некоторые из которых могут быть связаны с подфункциями ИТ.

 

Внутренние рынки навыков удовлетворяют обе потребности, сопоставляя набор навыков работников, а не их должности, с работой, которую необходимо выполнить.

 

«Мы видим огромные инвестиции в это с точки зрения платформ управления навыками на основе искусственного интеллекта ... чтобы более динамично соответствовать навыкам людей», - говорит Пирс.

 

Компания по производству потребительских товаров Unilever использовала свой внутренний рынок талантов FLEX Experiences для перераспределения более 8000 сотрудников во время пандемии и высвободила 300 000 часов работы сотрудников.  

 

Внутренний рынок талантов также может уменьшить предвзятость при приеме на работу внутри компании и расширить возможности взаимодействия, способствующие разнообразию. Менеджеры по найму могут сосредоточиться только на наборе навыков и многолетнем опыте, а не на образовании, например, удалив это видимое поле. Другие используют платформу для построения структуры наставничества, которая является отношениями старшего к младшему, младшего к старшему, равного к равному и эксперта к новичку, что разрушает табу в отношениях, объединяет людей по всему миру и способствует значимой работе и удержанию.

 

5. Лидеры как организаторы сложной командной среды

 

Организации понимают, что гибридная работа – это больше то, как объединяются команды, а не только то, что подходит организации или отдельному человеку, говорит Пирс. Таким образом, все больше компаний ждут, что руководители команд будут решать, как будет выполняться работа, а затем возлагают на них ответственность, когда дело доходит до производительности и вознаграждений.

 

«Мы ожидаем, что все больше руководителей групп будут открыто обсуждать со своими командами, что работает, а что нет в общении, нормах, касающихся того, как быстро они должны реагировать, и как объединяться, когда нужно сотрудничать», - говорит Пирс. «Теперь возникает вопрос, как нам улучшить их игру в качестве менеджеров – не просто руководителей проектов, а действительно организаторов более сложной командной среды».

 

Хорошие менеджеры делают работу более приятной для своих команд и умеют выявлять и использовать сильные стороны каждого сотрудника. Кроме того, они также могут помочь этим работникам приобрести навыки и опыт, необходимые им для развития карьеры. Все эти три фактора являются ключевыми составляющими удержания сотрудников.

 

Пирс указывает на одного клиента, который рассматривал возможность разделения ролей руководителя проекта и менеджера, который управляет человеческими ресурсами. «Не то чтобы это была лучшая конструкция, а скорее признание того, что нам действительно нужно готовить менеджеров к управлению человеческими ресурсами ... с этими мягкими навыками лидерства, особенно на технических должностях», - говорит Пирс.

 

Ссылка на источник